Сергей Веселков
Алексей Миллер знает, что перемены в возглавляемой им компании неизбежны и необходимы.
Фото Натальи Преображенской (НГ-фото)
Реформа правительства России, задуманная президентом Путиным, оказалась также и сигналом к началу реформирования «Газпрома» как крупнейшей российской естественной монополии. Стало очевидно, что реформу надо проводить быстро и что начинать ее следует «с головы» – с грамотной, современной постановки стратегических задач, с сокращения избыточных функций центрального аппарата.
Современная постановка задач требует отказа от прежнего взгляда на «Газпром» как на сплетение труб, соединяющих земные недра с газовой горелкой. Сегодня даже монополист может развиваться лишь в том случае, если во главу угла ставится задача увеличения стоимостных показателей. В том числе и рост наиболее важного для акционеров показателя – добавленной стоимости компании. Только опираясь на названные критерии, можно сегодня эффективно анализировать состояние дел в «Газпроме» и строить современную успешную стратегию развития компании.
Устаревшие подходы к управлению «Газпромом» привели к тому, что этот гигант давно перестал быть саморазвивающейся системой. Не предприняты реальные шаги к росту добычи газа, а разработка таких месторождений, как «Заполярное», «Песцовое» и другие, выглядит лишь попыткой создать видимость стабилизации. Постоянное и непродуманное усиление централизации функций привело к фактическому коллапсу управления, поскольку руководитель компании Алексей Миллер по своим лидерским качествам в большей степени успешен в управлении децентрализованном. Забюрокрачивание управления компанией сделало невозможным как полноценное внедрение, так и разработку новых технологий в области газовой промышленности. Бюджетирование, управленческий учет, управление себестоимостью и другие общепонятные современные инструменты, а также стоимостные критерии оценки эффективности деятельности ведущих топ-менеджеров присутствуют в деятельности компании лишь формально, что превращает «Газпром» в хорошо отлаженный министерский механизм по перекладыванию бумаг. Любопытно, что это понимает большинство топ-менеджеров «Газпрома», но справиться с этим они не могут – им некогда, их заедает текучка, потому что система управления компанией по сей день не разделена на равнозначные операционный блок и блок развития. Результатом этих и иных недостатков в управлении компанией стал рост операционных издержек и соответственно падение доходности. Сегодня стоимость «Газпрома» не падает только благодаря коротким и удивляющим всех PR-акциям, а также ожиданиям изменений со стороны инвесторов.
Существуют серьезные проблемы и в подходах к управлению собственностью «Газпрома». Перспективы создания совместных предприятий по разработке месторождений с российскими и зарубежными компаниями, а также любых иных альянсов руководство «Газпрома» явно переоценило как с точки зрения эффективности, так и с точки зрения стоимости. Очевидно, что при слабом «Газпроме» любые слияния – это путь к будущему поглощению «Газпрома». Стратегия же мелких недружественных поглощений сторонних компаний, которую проводит сегодня «Газпром», не имеет под собой единой идейной основы. Поглощать надо естественное продолжение – РАО «ЕЭС», а слияния с крупными российскими или зарубежными партнерами («ЛУКОЙЛ», «Тексако», «Шеврон» и другие) организовывать в среднесрочной перспективе ради диверсификации бизнеса и рисков, и только после существенного повышения капитализации компании. Сегодня же «Газпром», слабеющий по всем показателям и пытающийся любыми средствами удержаться на очень заманчивом для него уровне добычи, становится все более похожим на советское государство брежневских времен, которое изо всех сил и с непонятными целями наращивало оборонную мощь, на чем и надорвалось.
Ощущение неизбежности перемен, несомненно, присутствует как у акционеров «Газпрома», так и у его руководителей. Однако зачастую предложения по реформированию оказываются до неприличия примитивными. Например, предлагают механически поделить «Газпром» на три части, потом на шесть частей, затем на десять. Обсуждают подконцепции с разделением частей на подчасти. Можно, конечно, пойти по такому пути, налаживая эффективное управление на отдельных участках. Однако какая от этого польза акционерам? Ведь очевидно, что реализация адекватной бизнес-модели развития «Газпрома» в целом даст компании большую стоимость, чем суммарная стоимость отдельных ее частей. Кроме того, мировой опыт разделения крупных компаний говорит о ряде весьма негативных последствий такого разделения, в числе которых – значительный рост цены энергоносителей и неразбериха в газоснабжении.
С другой стороны, определенные надежды внушают чрезвычайно важные заявления, сделанные первыми лицами «Газпрома» Алексеем Миллером и Александром Ананенковым в последние недели. В частности, было объявлено о покупке 10% акций РАО «ЕЭС» и продолжении покупки активов этой электроэнергетической монополии, а также о выходе на российские и зарубежные нефтяные рынки. Это чрезвычайно важное и перспективное направление должно стать частью общей стратегии, и акционеры должны добиваться на данном направлении поступательных и решительных действий со стороны руководства «Газпрома», передав все необходимые и значительные полномочия одному определенному топ-менеджеру компании.
Стратегия «нежесткого» управления, кроме всего прочего, позволит руководителю «Газпрома» Алексею Миллеру в наибольшей степени реализовать свои способности координатора. Такой стиль управления естественной монополией уже принес «Газпрому» гораздо больше пользы, чем авторитарный стиль прежнего руководителя, Рема Вяхирева. При жестком окрике сверху попытка менеджмента провести хаотическое растаскивание монополии быстро обернулась стройной системой вернейших решений в интересах акционеров концерна. Великое советское правило «Для лучшей работы системы начальник не должен мешать системе» – сработало на узком этапе функционирования «Газпрома» с ошеломляющей успешностью.
Теперь перед «Газпромом» стоит задача повышения стратегической управляемости компании. Значит, необходимо формировать новую команду топ-менеджеров, новую оргструктуру и иные принципы развития и управления. Менеджмент должен быть готов к существенным изменениям, и до его подготовки бесполезно даже вести разговор об амбициозных планах. Как показывает опыт изменения структуры управления крупнейшими мировыми компаниями, без длительной и трудной кампании «внутреннего PR», разъясняющего персоналу необходимость перемен, никак не обойтись. И начинать такую кампанию надо уже сейчас.
В целом же стратегия развития «Газпрома» должна представлять собой систему простых и понятных мер. Необходимо избавить компанию от всех производственных и большинства иных, мешающих ее развитию функций. Сформировать иную систему центров финансовой ответственности, сделав основные дочерние предприятия «Газпрома» хотя бы центрами прибыли, оставив их по-прежнему в 100-процентной собственности материнской компании. Сформировать для топ-менеджмента ключевые показатели эффективности, ориентированные на рост стоимости компании. Результат будет практически мгновенным: резко упадет себестоимость добычи газа и его прокачки по газопроводам, снимутся проблемы с разрешением на допуск к «трубе» независимых производителей газа, так как «труба» станет ориентирована на прибыль. Проблема ремонта изношенных на 50% трубопроводов не будет выглядеть столь катастрофически – найдутся принципиально новые способы ремонта (которые, кстати, уже разработаны), и стоимость ремонта упадет в несколько раз. Появятся инвесторы, которые с высокими маржой и гарантиями будут договариваться непосредственно с «трубой», минуя нынешние бесконечные и дорогостоящие бюрократические механизмы. Существенно увеличится доход как от добывающих дочерних предприятий «Газпрома», так и, в особенности, от зарубежных продающих. Следовательно, снизится дебиторская задолженность, и у «Газпрома» вдруг появятся (условно говоря, «ниоткуда») необходимые для инвестиций средства.
На поверхности лежат и решения по оптимизации производственной части – такие, как низкозатратное развитие средних и мелких месторождений в центральной части России, в Ростовской области. В среднесрочной перспективе (после повышения капитализации) необходима диверсификация рынка за счет развития газопотока в сторону Китая и в целом Востока. Актуальны также отделение от «Газпрома» всего сервиса и выгодная реализация непрофильных активов – однако понимание «непрофильности» активов должно быть выработано не менеджерами монополии, а ее акционерами или в крайнем случае советом директоров. Назрели также проблемы формирования по проектному принципу единого НИОКРа, а также создания модели недр, позволяющей управлять процессами разработки и добычи в режиме реального времени.
Представить себе сегодня оптимальный путь развития «Газпрома» в виде прямой дороги, видимой до далекого горизонта, невозможно. Алексей Миллер вполне обоснованно заявил, что наиболее перспективным является путь развития «Газпрома» в сторону не только добывающей, но и полноценной энергетической компании. Однако на этом пути даже поглощение РАО «ЕЭС» и слияние на пике с мировыми нефтяниками являются задачами важными, но по большому счету второстепенными. Главное – это инвестиции в разработку и внедрение таких новых технологий, как, например, извлечение 90% углеводородов. Подобные разработки есть уже сейчас – это щелевая разгрузка, реагентные обработки, волновое воздействие на вязкие нефти и пр. Об этом, кстати, уже говорил и заместитель председателя «Газпрома» Александр Ананенков. И, конечно же, «Газпром» в технологических решениях должен руководствоваться принципом: «Меньшим количеством газа – больше энергии». И ради этого на короткий период можно забыть про экстенсивное развитие месторождений, пустив деньги именно в русло развития отраслевой науки.
Путь суперкомпании, какой является «Газпром», до заслуженного ею места в ряду иных сверхмощных компаний должен быть не постепенным и вялым, а быстрым и решительным. У «Газпрома» есть все условия для начала такого прорыва: громадные запасы сырья, развитая структура газопроводов, монопольное положение на большинстве рынков, программа распространения бизнеса на естественное продолжение – электроэнергетику, химию и нефтехимию, а также и на смежные отрасли – нефтедобычу и нефтепереработку.
Успех проведения реформы «Газпрома» в значительной степени зависит и от харизматичности лидера реформы. В настоящее время таким лидером является президент России Владимир Путин, который не может уделять столько внимания и времени важнейшей государственной монополии, сколько, возможно, ему бы хотелось. Таким образом, функции Алексея Миллера как ведущего управленца компании необходимо дополнить харизматической личностью председателя совета директоров «Газпрома», который сможет реально и ежедневно заниматься вопросами развития компании и пропагандой развития. Акционерам необходимо найти такого человека, который будет способен переориентировать совет директоров, ныне занятый «текучкой», на поиски и принятие решений исключительно по стратегическим вопросам.
