Противоестественный отбор

ПОСЛЕ кризиса 1998 года банковская реклама по телевизору стала на какое-то время крайне непопулярна, слишком сильно она напоминала о рекламе рухнувших в одночасье колоссах докризисной эпохи - Инкомбанке, Империале, СБС-Агро и других. Реклама этих банков говорила о высокой надежности, но это не помешало бывшим банковским лидерам быстро превратиться в банкротов.

Одним из первых после кризиса 1998 года вновь стал рекламироваться на телевидении государственный Внешторгбанк. Лозунгом новой рекламы банка стали фраза "Естественный отбор" и изображение одиноко стоящего мощного дуба.

Однако среди банкиров быстро появилась пародирующая шутка - "Противоестественный отбор". И, надо сказать, у этой шутки есть очень много оснований. В России не так много крупных банков, которые бы имели такой длинный шлейф проблем, однако занимали столь неподобающее им место в банковской системе России.

После кризиса 1998 года ВТБ пострадал не меньше, а может, даже и больше, чем другие крупные банки. Банк страдал все теми же проблемами, что и его более крупные частные конкуренты. Речь идет прежде всего об огромных долгах по форвардным контрактам перед иностранными банками. Во-вторых, кредитный портфель банка оказался практически полностью проблемным, не говоря уже об инвестициях банка в государственные ценные бумаги России, которые сразу после кризиса 1998 года и дефолта в России почти ничего не стоили как на российских, так и на мировых рынках.

Только поддержка ЦБ помогла ВТБ выйти из проблем. В принципе известно, что при неограниченных финансовых ресурсах можно спасти абсолютно любой банк - достаточно закрыть образовавшуюся дыру в его балансе. Дыра на балансе ВТБ была воистину огромной.

Уже в июне 1999 года, когда стали ясны масштабы потерь Внешторгбанка, уставный капитал банка за счет средств Центробанка был увеличен со 637 млн. рублей до 8,1 млрд. рублей, еще через полгода ВТБ провел еще одну эмиссию акций, выкупленную также ЦБ, - на 14 млрд. рублей, еще через 10 месяцев ЦБ влил в капитал Внешторгбанка новые 20 млрд. рублей.

Получается, что всего ВТБ получил от ЦБ в качестве вливаний в капитал 42,5 млрд. рублей. Однако не прошло и полугода, как в 1-м квартале 2001 года ВТБ получил от ЦБ грандиозный кредит на 26 млрд. рублей. Это больше, чем все активы, например, Промстройбанка (Санкт-Петербург) или МДМ-банка. В итоге выходит, что Внешторгбанк после кризиса получил от ЦБ почти 70 млрд. рублей, что превышает все активы банка на конец кризисного 1998 года и составляет более половины нынешних активов банка. С такой помощью, безусловно, ВТБ сумел расплатиться по форвардным контрактам перед иностранными банками, чем банк очень гордится, и даже выйти на второе место по величине активов в банковской системе.

Политика Внешторгбанка в посткризисный период может быть охарактеризована как погоня сразу за несколькими зайцами. Внешторгбанк пытался развивать все направления, где были сильны его конкуренты, вместо того, чтобы развивать те направления, где у него не было или было сравнительно мало конкурентов. В ходе такой стратегии банк предпринял шаги по развитию розничного, инвестиционного, гарантийного бизнеса.

В теории при развитии собственного бизнеса выделяют несколько стратегий развития. Одна из самых привлекательных стратегий - это стратегия лидера, который задает по своим потребностям цены на рынке, за которым следуют конкуренты. Сейчас такой стратегии придерживается Сбербанк. После того как Сбербанк снижает проценты по вкладам, за ним немедленно следуют другие коммерческие банки, после снижения ставки по кредитам в Сбербанке банки протестуют, жалуются, но также оказываются вынуждены снижать процентные ставки и по своим кредитам. Однако эта стратегия явно не для Внешторгбанка.

Еще одна стратегия - "нишевая". В таком случае банк ищет те сферы деятельности, те услуги, в которых он обладает значимым конкурентным преимуществом. Например, в банке есть уникальные специалисты или опыт работы с конкретной отраслью, оказания конкретной услуги и т.п. ВТБ, выбрав такую стратегию, мог бы не только создать работающий банковский бизнес, но и избавиться от ненужного пересечения в деятельности, а значит, прямой конкуренции со Сбербанком.

Однако ВТБ выбрал самую простую, но далеко не самую удачную, на наш взгляд, стратегию - а именно следования за лидером (ту самую, которой большинство наших банков придерживаются на рынке частных вкладов). ВТБ стал последовательно бросаться во все сферы деятельности, где традиционно сильны его конкуренты. Вслед за Сбербанком ВТБ решил стать крупным розничным банком, вслед за Внешэкономбанком он заявил о желании стать крупнейшим банком, занимающимся гарантийными операциями, наконец, вслед за крупными российскими банками с инвестиционной направленностью (Зенит, Доверительный и Инвестиционный банк, компания Тройка-Диалог и другими) ВТБ решил, что ему никак не обойтись без инвестиционно-банковского направления. Но по всем направлениям все оказалось не столь просто.

Вместо развития собственной филиальной сети, которая могла бы быть очень затратной, ВТБ, казалось, нашел экономный способ сразу стать одним из самых многофилиальных банков в России. Этот способ состоял в покупке банка-банкрота с большой филиальной сетью, санировав который, можно было бы впоследствии присоединить его к ВТБ. Надо сказать, что в этом предприятии Внешторгбанк нашел активного сторонника в лице Центрального банка, глава которого Виктор Геращенко, собственно, и назначил нынешнего президента-председателя правления ВТБ Юрия Пономарева.

В попытке заполучить филиальную сеть Мост-банка ВТБ купил 100% его капитала у структур Владимира Гусинского за 15 млн. рублей, выдав при этом Мост-банку в кредит почти 5 млрд. рублей и прогарантировав возврат вкладов вкладчикам "Моста". Однако даже ВТБ при поддержке ЦБ РФ не сумел поднять Мост-банк, лицензия "Моста" была отозвана, а Внешторгбанк получил на этой сделке крупный убыток.

В результате через три года после кризиса ВТБ в результате предпринятой "реструктуризации", несмотря на столь существенную поддержку ЦБ, все еще слабо похож на нормальный банк.

На средства клиентов приходится менее половины обязательств банка (в среднем по российским банкам почти 70%), на кредиты предприятиям и гражданам - 19,1% (в среднем 41,9%). Зато подавляющая часть активов банка размещена в государственных ценных бумагах и на корреспондентских и депозитных счетах в иностранных банках. По большому счету, банк все еще больше похож на мешок с деньгами, а не на эффективно работающую кредитную организацию.

Более того, даже в таком ключевом для каждого банка виде деятельности, как кредитование, успехи Внешторгбанка оказались куда как скромными.

Характерная особенность ВТБ - очень низкое качество кредитного портфеля. Доля просроченных кредитов в кредитном портфеле банка составляет 8,7%. У Сбербанка, например, аналогичный показатель составляет 2,5%, а в среднем по российским банкам (включая СБС-Агро, Российский кредит, которые вносят львиную долю в сумму просроченных кредитов) - 2,8%. Сразу после кризиса доля просроченных кредитов у ВТБ доходила до 40%. В 1998-2000 годах банк списал значительные суммы (около 12,5 млрд. рублей - три четверти кредитного портфеля банка) в убыток.

Однако на балансе банка все еще числится 7,7 млрд. рублей безвозвратных кредитов, еще 3,1 млрд. рублей числятся как сомнительные. Резервы, начисленные банком, недостаточны для полного покрытия даже этих рискованных кредитов.

При этом в 2001 году у банка наметилась тенденция роста просроченной задолженности. По сравнению с началом года на 1 июля объем просроченных кредитов небанковскому сектору вырос на 35 млн. рублей, на 1 апреля прирост был еще более значительным - 254 млн. рублей, однако часть просроченных кредитов банк списал в убыток.

Тем не менее государственная поддержка позволяет ВТБ вытеснять коммерческие банки из самых разных областей деятельности. Например, только в августе 2001 года ВТБ победил в конкурсе на получение статуса уполномоченной кредитной организации Красноярского края. Кроме ВТБ, в конкурсе участвовали красноярские банки "Енисей", "Кедр" и Стромкомбанк, а также "Сибирское О.В.К." и Альфа-банк. А в сентябре 2001 года ВТБ оттеснил Гута-банк от обслуживания главного клиента последнего - государственного холдинга Госинкор, заключив с Госинкором соглашение о партнерстве. И все это без значимых изменений в качестве управления банком!

Внешторгбанк все активнее развивается вширь, но если в управлении банком ничего принципиально не изменится, риски кредиторов меньше не станут, а будут только расти. Точнее, кредиторам-то скорее всего не многое угрожает, а вот ЦБ придется напечатать еще десяток миллиардов рублей, чтобы спаси своего любимца.

Хорошо иметь хороших акционеров, жаль только народные деньги, уходящие в бездонную бочку государственного банка, у которого никак не получается стать нормальным банком.