Люди на поле боя важнее, чем железо

Министр обороны Ллойд Остин и председатель Объединенного комитета начальников штабов Марк Милли привели американскую армию не в лучшее состояние. Впору затевать очередную военную реформу. Фото Reuters

Начатая в России очередная реформа вооруженных сил невольно заставляет обратить внимание на то, как на подобные проблемы смотрят «за бугром».

В последние два десятилетия вопросам военного строительства в США уделялось немало внимания. Ряд положений нами уже рассматривался («Американские ориентиры военной реформы», «НВО» от 29.11.13). Но сегодня представляется полезным их напомнить и освежить.

БОЛЬШОЙ БЮДЖЕТ – НЕ ГАРАНТИЯ

Американские эксперты подвергают резонному сомнению тезис о том, что якобы чем больше оборонный бюджет, тем мощнее вооруженные силы.

Если бы существовала прямая связь между стоимостью военной машины государства и ее способностью исполнить свою роль, утверждает Уинслоу Уилер, то Франция и Великобритания должны были разбить Германию еще в 1940 году. А США расправились бы с Вьетнамом в середине 1960-х и быстро «умиротворили» Ирак и Афганистан. Последнее относится и к СССР, не экономившему средства на войну «за речкой».

Эти рассуждения имеют отношение и к вооружению и военной технике (ВВТ). Ярким примером может служить советский танк времен Второй мировой Т-34, значительно более простой и дешевый, нежели германские «Тигры» или «Пантеры», которые в итоге оказались «в проигрыше». Высокая стоимость оружия может означать его бесполезность – сложность в изготовлении и управлении.

НЕ ПЕРЕОЦЕНИВАТЬ НОВШЕСТВА

При этом высокие тактико-технические характеристики (ТТХ) отдельных образцов оружия не решают проблему в целом. Стремление квалифицировать отдельные случаи успешного применения новых образцов ВВТ в конфликтах конца ХХ – начала ХХI века как «воплощение революции в военном деле», полагают реформаторы, было преждевременным.

Не раз показанные на ТВ эпизоды поражения американским высокоточным оружием объектов в Ираке и Афганистане на самом деле были не столь уж частым явлением. В среднем, по статистике, на уничтожение одного моста уходило до нескольких тонн средств поражения, что не соответствовало критерию «стоимость–эффективность». А «разящие удары» по бронетехнике противника с воздуха вообще были единичными случаями.

Частично внедренная в американские подразделения «единая система сенсоров, компьютеров и коммуникационных устройств», благодаря которой цели противника должны были вскрываться на дальних дистанциях и поражаться со стопроцентной вероятностью, не оправдала возлагавшихся на нее надежд: слишком дорого и малоэффективно.

Огромные массивы информации просто «перегружали» командиров в поле, поступая к тому же с запозданием. Разведданные о дислокации и действиях локальных противников, передаваемые «генералами и полковниками, сидящими в штабах в Катаре или Тампе (штат Флорида)», многими командирами на местах просто игнорировались – как «захламляющие более надежные сообщения от собственных низовых органов разведки». В конце 1990-х получили резонанс исследования Джефри Барлоу, где подчеркивался «неизбежный в будущем провал с попытками «управления» боем через комплексную сеть коммуникаций из «удаленных» вышестоящих штабов до командиров низового звена, погруженных в реальную, быстроменяющуюся обстановку на поле боя».

Но в последние годы точка зрения на эффективность применения радиоэлектронных средств для управления боевыми действиями, а также новых высокоточных боеприпасов изменилась на прямо противоположную. Этому якобы способствовали «непредвиденные» достижения в науке, оперативно воплощенные в новые средства вооруженной борьбы. В том числе массированное применение беспилотников (БПЛА) и космических средств.

Хотя делать окончательные выводы все же рановато. Теперь «мяч на стороне» средств противодействия (тех же РЭБ), также получивших развитие в последние годы.

БАЛАНС ПРИ ОПТИМИЗАЦИИ

В начале XXI века остро встал вопрос об «оптимизации» органов управления – и решился не самым удачным образом. Основным лейтмотивом стала мода на централизацию управления – то есть сосредоточение полномочий в руках одного лица или органа.

При этом игнорировалась или ограничивалась работа механизмов, которые могли бы принести реальные улучшения. Система проверок и «балансов интересов», влияющая на анализ поступающих предложений в духе борьбы идей и соревновательности, нивелировалась. Решения принимались, базируясь на мнении «избранных» либо на результатах изысканий одной «приближенной к начальству школы».

С другой стороны, централизация иногда была полезна. Многие реформаторы, будучи сторонниками децентрализованной «англосаксонской модели» управления войсками, были вынуждены признать, что введенная в Пентагоне в соответствии с «законом Голдуотера–Николса» (1986) должность чиновника, единолично отвечающего за приобретения вооружений («царь приобретений»), способствовала упорядочиванию распределения контрактов и поступлению в войска реально лучших образцов ВВТ.

ШТАБЫ ПРОШЛОГО ВЕКА

Как подчеркивают многие специалисты, военная машина США, будучи наиболее крупной и мощной в мире, являет собой пример негибкой оргструктуры, мало адаптированной и даже препятствующей выполнению задач, которые возникают в динамично меняющейся обстановке.

Офицер морской пехоты США Эрик Меллинджер в этой связи с негодованием отмечает: «Современный штаб представляет собой рудимент индустриального века, олицетворяющий жесткую иерархию, вертикаль подчинения и отчетность за проделанную работу». Опять речь идет о противопоставлении децентрализованной («англосаксонской») и централизованной («прусско/советской») моделей управления.

Арно Пенциа, аналитик из лаборатории Белла, сетует, что структура управления в ВС США подминает под себя талантливых и инициативных офицеров и препятствует обмену информацией. Иерархическое построение организации, пишет Пенциа, должно быть таким, чтобы на каждом уровне любой ее член имел право сказать «нет».

Выход из этой ситуации видится во внедрении в систему военного управления компромиссной модели: «матричных штабных структур» по типу тех, что создаются в виде временных комиссий для решения специфических задач в гражданской сфере и в бизнесе.

Полковник ВС США Джон Прайс приводит такой пример. В ходе ликвидации последствий катастрофического землетрясения на Гаити в январе 2010 года, в которой активное участие принимали американские военные, командующий Объединенным южным командованием ВС США адмирал Джеймс Ставридис сформировал «матричную штабную структуру» для оперативного руководства действиями своих подчиненных. В нее были включены офицеры из различных органов управления, которые оперативно решали неожиданно возникавшие задачи. Но по мере включения в операцию других организаций и ведомств – как американских, так и международных – налаженная было работа штаба стала давать сбои. И Ставридису пришлось вернуться к обычной практике штабной работы – с задержками, дублированием и переплатами.

«Матричная структура» призвана упростить штабные процедуры. Вместо узкофункциональных отделов-управлений, сфокусированных на личном составе, разведке, материально-техническом обеспечении и пр., «трансформированный штаб» растворит все функции в сферах исполнения приказов. Для этого специалисты организуются в ячейки (команды), способные к коллективной работе. Такой подход якобы не только обеспечит эффективность штабной работы путем ликвидации бюрократии и дублирования, но и уменьшит количество генеральско-полковничьих должностей.

ВЫВЕРЕННЫЙ ПОДХОД

При решении вопросов, связанных с реорганизацией военных структур, будь то штабы или боевые формирования, необходим проверенный на практике подход.

Уинслоу Уилер приводит такой пример. В 1990-е годы в среде инициаторов реформ военной машины США было популярно исследование Дугласа Макгрегора «Прорывая фаланги: новая структура наземной мощи XXI века». Автор доказывал, что основное соединение сухопутных войск (СВ) США – дивизия – приспособлено для военных действий против Советской армии в Евразии, а не для конфликтов в разных регионах мира в период после холодной войны. Поскольку дивизия «слишком тяжела» для перебросок на дальние расстояния и «неповоротлива» в локальном конфликте с «нетрадиционным мобильным противником». По мнению Макгрегора, основным формированием СВ должна быть бригадная структура.

Руководство СВ США восприняло эту идею. Началась реорганизация соединений СВ в «бригадные боевые группы» или ООФ («объединенные оперативные формирования» уровня бригады или усиленного батальона). Этот процесс привел к «сморщиванию» традиционных бригад, сократив в их составе средства обеспечения всех видов. Количество бригад увеличилось, но боевая мощь каждой из них по сравнению с дивизиями уменьшилась. Зато увеличилось количество бригадных штабов, полковничьих и генеральских должностей. Но в итоге пришлось признать, что от дивизий отказываться рано.

ЛЮДИ, А НЕ ЖЕЛЕЗО

Существенной проблемой при реорганизации военной машины является проблема подготовки военных, и прежде всего офицерских кадров. Власти концентрируются на материальных ценностях, на ВВТ, но зачастую забывают об отборе для службы в ВС, военном образовании и подготовке. Другими словами, акцент делается на «железе» в ущерб людям.

Но и военные руководители, как считает полковник Роберт Киллебрю, мало озабочены формированием «новой касты командиров». За период холодной войны американская система подготовки военных кадров достигла определенных высот. Столкнувшись в 1991 году в Ираке с военной машиной, подготовленной по лекалам «традиционной советской школы военного искусства», командующий генерал Шварцкопф подчеркивал, что американские военнослужащие были настолько хорошо выучены, что, посади их в советские образцы техники и, наоборот, иракцев – в американскую технику, результат был бы тем же самым: разгром иракской армии.

Джеймс Стивенсон приводил пример, когда инструкторы-авиаторы, летавшие на устаревших F-5, как правило, выходили победителями в учебных «схватках» с курсантами, управлявшими современными F-14 и F-15. Отсюда американские сторонники реформ делают вывод, что мотивированный и подготовленный военнослужащий более ценен для боя, чем специалист, посредственно владеющий даже самой современной техникой.

«МОЗГИ КОМАНДИРА»

Дональд Вандергрифф, автор исследования «Путь к победе: армия Америки и революция в гуманитарной сфере», рекомендовал создание системы образования для военных лидеров, которая должна прийти на смену устоявшейся системы подготовки офицерских кадров. По мнению Вандергриффа, ВС нужны не столько высокоскоростные самолеты, сколько быстро работающие мозги командиров, способные моментально принимать правильные решения, что даст гигантское преимущество на поле боя. Вандергрифф дает рекомендации, как сформировать мышление офицера, который бы мог «трезво мыслить в условиях боевого стресса». Американские командиры, обученные в духе второго поколения войн (Первая мировая) часто оказывались в аутсайдерах на полях сражений Второй мировой с германцами, адаптированными под требования войн третьего поколения. Вандергрифф призывает изучить систему подготовки офицеров прусской армии XIX века. Во главу угла должна быть положена доведенная до автоматизма практика «тщательного обдумывания командиром каждого решения, нежели моментального реагирования на каждое изменение ситуации без обдумывания».

ВОПРОСЫ МОРАЛИ

Вопросы морали с точки зрения американской военной науки распространяются снизу доверху, от подразделения до высшего военно-политического руководства страны. На уровне отделения, взвода или роты встает вопрос формирования «сплоченного коллектива подразделения», создания специфической атмосферы, способствующей развитию уз взаимодоверия и уважения, которые позволяют переносить стресс с сохранением боевой сплоченности. Военнослужащие не имеют права проявлять чувства «брезгливости» в отношении сослуживцев, «нежелание» выполнять команду, показывать свою трусость. Вандергрифф и его единомышленники полагают, что система воспитания военнослужащих в XX веке основывалась на «индустриальных принципах»: каждый индивид рассматривался начальством как «винтик в механизме», который всегда может быть заменен другим. И лишь в последние годы военные руководители США якобы осознали порочность такого отношения.

Связи, сплачивающие военные коллективы, как подчеркивает Уилер, должны распространяться и по вертикали, пронизывая всю военную организацию снизу доверху. Подразделение, в котором нет доверия вышестоящему командиру, не в состоянии выполнить поставленную этим командиром задачу. А если командир не доверяет подчиненным, унижает излишней регламентацией их поведение в бою, он тоже обречен на неудачу. Приказ «взять такой-то холм» или «уничтожить формирование противника» выглядит куда убедительнее с точки зрения доверия командира подчиненным, чем детально регламентированный документ типа «выдвинуться на такое-то расстояние к такому-то холму, к такому-то времени, используя такие-то средства» и т.п.

Решающим в ходе военной акции любого масштаба является взаимное доверие командования и войск. Поражение американцев во Вьетнаме – следствие «морального провала» во взаимоотношениях по линии «государственное руководство – вооруженные силы». Череда провалов американской военной машины в Ираке и в Афганистане – следствие низкого авторитета руководителей Пентагона и руководства страны в целом.

Планирование преобразований в ВС любого государства сопряжено с трудно прогнозируемой международной обстановкой. Как отмечает полковник Киллебрю, если бы в 1913 году американских военных прогнозистов спросили о том, что будут представлять собой ВС США лет через 50, они бы сказали: «По крайней мере три пехотные дивизии, один усиленный пехотный полк для обороны Панамского канала и один – на Филиппинах. Возможно, еще сотня самолетов».