Александр Осягин Одним из самых ожидаемых событий осеннего политического сезона является долгожданное принятие Госдумой Лесного кодекса. Работа над документом ведется уже почти десятилетие, и, судя по критическим голосам, в проекте кодекса до сих пор не устранены противоречия, которые могут затормозить развитие лесной промышленности России. Нынешнее руководство рассматривает леспром как одно из важнейших конкурентных преимуществ страны на международной арене. Основные приоритеты отрасли весной этого года четко сформулировал президент Путин, что само по себе является показателем того, какое значение придают реформе в этой области. Тем не менее совершенно очевидно просматриваются огромные лоббистские усилия основной массы мелких лесопромышленников, направленные на сохранение существующего положения дел, гарантирующего им огромные прибыли в ущерб интересам государства. Между тем в России уже есть примеры успешной реализации президентской концепции реформы.
Россия занимает первое место в мире по запасам лесного сырья. Но в мировом экспорте российская целлюлозно-бумажная продукция занимает всего 2–3%. Более того, из России в основном вывозится круглый лес и импортируется продукция глубокой переработки. Происходит это из-за того, что чрезвычайно либеральное законодательство в области внешней торговли делает сверхвыгодным вывоз чистого сырья. Это привело к тому, что сегодня в России действует около 15 тыс. экспортеров леса, которые ежегодно вывозят около 40 млн. куб. м круглого леса. Если брать в чистых цифрах, то по объему валютной выручки отрасль стабильно занимает пятое-шестое место. Однако общее сальдо торгового баланса здесь отрицательное, причем это чуть ли не единственный случай среди других экспортных отраслей.
С другой стороны, лесная промышленность имеет огромный потенциал роста. В долговременной стратегии страны именно эта отрасль наряду с металлургией, прежде всего цветной, должна гарантировать сохранение темпов промышленного роста после окончания периода высоких цен на нефть. По прогнозам, это должно произойти через пять-шесть лет. Собственно, за этот срок и нужно реформировать отрасль. Проще говоря, из экспортно-сырьевой сделать ее обрабатывающей.
Нужно сказать, что лесная промышленность не всегда была в фокусе внимания правительства. Фактически в 90-х годах мало кто просто понимал, что происходит в этой отрасли. В России не было ни внятного кадастра лесных угодий, ни ясных правил игры. Объективно это происходило из-за нежелания государства навести порядок в отрасли – в этой мутной воде кормились прежде всего сами чиновники и криминал. Субъективно же реформа была затруднена из-за огромного количества мелких разрозненных хозяйств, которые из-за специфики отрасли не образовывали рыночную среду.
Когда в руководстве страны появились стратегически мыслящие экономисты, то стало понятно – чтобы вывести отрасль из полуфеодального существования, необходимо прежде всего ликвидировать эту раздробленность. Собственно программу реформ, состоящую из двух пунктов, сформулировал весной этого года Владимир Путин. Первое: необходимо, чтобы большая часть срубленного леса перерабатывалась в России в конечную продукцию. И второе: формирование крупных лесопромышленных холдингов полного цикла. Оба пункта тесно взаимосвязаны – с одной стороны, без масштабных инвестиций добиться глубокой переработки невозможно. С другой – на иностранные деньги здесь особо рассчитывать не приходится: все связанные с Россией крупные производители целлюлозы и бумаги не заинтересованы в инновационном развитии наших производителей. Им выгодно покупать в России сырье и продавать нам же свою конечную продукцию. С другой стороны, мелкому предприятию довольно трудно привлечь инвестиции в необходимом объеме. На отечественном рынке это может сделать только крупный холдинг, заинтересованный в сбыте своей продукции внутри страны.
Сегодня в России уже есть примеры, подтверждающие правоту президентской концепции развития отрасли. Лесопромышленная компания «Континенталь Менеджмент», являющаяся сегодня одним из лидеров отрасли, была создана, что называется, с нуля в 2002 году. Тогда руководителей головного холдинга «Базовый элемент» лесопромышленники критиковали точно так же, как сегодня они критикуют правительство. Считалось, что чистый капитал со стороны не способен сформировать крупного игрока в этой отрасли, тем более общенационального масштаба. Поскольку специфика производства способствует обособленности и местечковости, когда действуют свои правила игры, устанавливаемые местными властями. Сегодня можно констатировать, что оказались правы сторонники другой точки зрения – именно крупный отечественный капитал способен вывести отрасль из затяжного системного кризиса. И ключевым фактором здесь является то, что крупные российские финансисты стали все больше и больше ориентироваться на национальные интересы.
Хотя поначалу «Континенталь Менеджмент» пришлось пройти через множество трудностей, прежде чем появились первые результаты. Говоря образно, вместе с производственными активами «КМ» купила и все болезни отрасли – хроническое недофинансирование, долги, падение производства, отсутствие инфраструктуры.
– Холдинг создавался достаточно быстро, если принять во внимание масштабность сегодняшнего лесного бизнеса, – рассказывает генеральный директор ЛПК «Континенталь Менеджмент» Андрей Волошин. – В состав его вошли самые разные предприятия: целлюлозно-бумажные, деревообрабатывающие и лесозаготовительные. А кроме них ряд компаний, производящих гофрированную продукцию и специальные виды бумаги. Но у всех было одно общее – плохое финансовое состояние, долги перед бюджетом, а самое главное – по зарплате, и неэффективно работающее производство. И, конечно, еще то, что их объединяла лесопромышленная компания. Поэтому первое время существования холдинга было самым тяжелым. Ведь именно эти задачи нужно было решать в первую очередь.
Сегодня в состав «Континенталь Менеджмент» входят крупные перерабатывающие предприятия отрасли: Байкальский целлюлозно-бумажный комбинат (Иркутская область), Енисейский целлюлозно-бумажный комбинат (Красноярский край), Селенгинский целлюлозно-картонный комбинат (Республика Бурятия), «Троицкая бумажная фабрика», «Кондровская бумажная компания» (Калужская область), «Лесозавод № 2» (Архангельская область), «Кузбасс-тара» (Новокузнецк), «АВА+2» (Омск) и другие. Условно предприятия «Континенталь Менеджмента» делятся на два куста – сибирский и европейский. Особенностью холдинга является прежде всего его общенациональный масштаб (все другие крупные игроки в отрасли концентрируют свои главные активы территориально в одном или нескольких смежных регионах), а также полный цикл производства – от рубки леса до продажи конечной продукции. Это, с одной стороны, позволяет максимально снизить издержки, а с другой – целенаправленно инвестировать средства на все уровни производства: от лесоустройства и строительства дорог до закупки новых линий, расширения номенклатуры и решения экологических проблем. Правомерность подобного комплексного подхода наглядно иллюстрирует динамика изменений на головном предприятии «Континенталь Менеджмента» – Байкальском целлюлозно-бумажном комбинате (БЦБК).
Нужно сказать, что большинство ЦБК на момент покупки их «Континенталь Менеджментом» находилось или в предбанкротном состоянии, или как минимум были отягощены целым комплексом серьезных проблем. БЦБК здесь не являлся исключением. Комбинат – единственное градообразующее в городе Байкальске предприятие, с которым связана жизнь практически каждой семьи. Кроме как на комбинате зарплату местным получать по большому счету негде. Все, что имеется остального в Байкальске, в той или иной степени либо работает на комбинат, либо удовлетворяет потребности его сотрудников.
Четыре с лишним года тому назад (в июне 2002-го) сотрудники БЦБК в среднем получали по 6789 рублей. К этому нужно добавить задержки зарплаты на неделю, а то и на десять–двадцать дней. Что объяснялось вполне объективными факторами: комбинат лихорадило, количество брака порой превышало объем нормальной продукции, разорванные с развалом СССР производственно-сбытовые связи так и не восстанавливались. К этому нужно прибавить целый комплекс экологических проблем, связанных с Байкалом. Можно представить, какая атмосфера царила в городе.
Сегодня, спустя четыре года, положительная динамика налицо. По словам генерального директора «Континенталь Менеджмента» Андрея Волошина, «БЦБК впервые за всю историю своего существования вышел на проектную мощность работы, что является одним из главных достижений новой управленческой команды компании». Новое руководство комбината, во главе которого встал новый генеральный директор Виктор Воронович, анализируя совершенные ошибки, также сумело решить основные проблемы предприятия, в результате комбинат стал выполнять годовой план. Как следствие – выросли зарплаты. В июне 2006 года работники комбината получили в среднем по 12567 руб. (средняя зарплата по России в том месяце составила 9500 руб.). За четыре года она, таким образом, выросла на 177,8%. Но главное даже не это, а то, что начал выполняться и инвестиционный план. Если за весь 2005 год инвестиции составили 24 989 тыс. руб., то лишь за первое полугодие нынешнего – 29 667 тыс. При плане инвестиций на год около 100 млн. на предприятии уверены, что смогут преодолеть и эту планку. Благодаря оздоровлению финансовой ситуации комбинат продолжает принимать участие в программе социально-экономического развития области. Так, на спонсорскую помощь профессиональному училищу, детсадам, школам Байкальска запланировано выделить 1 млн. 200 тыс. руб., а еще на содержание спорткомплекса города почти 4 млн. Причем финансирование природоохранных мероприятий только в этом году составит 321 885 тыс. руб. Абсолютный рекорд за послереформенное существование комбината.
В следующем году комбинат ждут большие изменения. Он должен перейти на замкнутую систему водопользования, которая полностью исключит сброс сточных вод в озеро. Муниципальная администрация должна к тому времени построить городские очистные сооружения для сточных вод самого города. А пока город Байкальск сливает свои отходы в систему очистных сооружений БЦБК. При замкнутом водообороте комбината такой вариант исключен. Причем руководство «Континенталь Менеджмент» считает задачу сохранения природной чистоты Байкала приоритетной, даже в ущерб финансовой конъюнктуре, – переход на замкнутый цикл помимо многомиллионных затрат может значительно ухудшить качество продукции. Чтобы компенсировать это, комбинату потребуется значительная модернизация производства.
То, что переход на замкнутый цикл водооборота возможен без падения качества продукции, доказывает опыт еще одного предприятия холдинга – Селенгинского целлюлозно-картонного комбината, который перестал сбрасывать сточные воды в Байкал еще в 1999 году. Руководил переходом на новую систему нынешний генеральный директор ЦКК Константин Прошкин, работающий на предприятии уже 33 года. После перехода на замкнутую систему водооборота скептики пророчили закат комбината. Но руководство ЦКК с этим не согласилось. Наоборот, комбинат стал выпускать картон марки К-1 (более качественный и дорогой). Если в 2001 году К-1 составлял всего лишь 26,8% от всего выпускаемого картона, то в 2002 году – уже более 50%. На комбинате и на этом не успокоились, и после вхождения ЦКК в холдинг стали выпускать картон высшей марки К-0. Сегодня свыше 90% выпускаемой продукции – марки К-1 и К-0, причем доля последнего постоянно растет. Теперь Константин Прошкин твердо уверен, что в целлюлозно-бумажной отрасли нет нерешаемых задач: «Практически на любом предприятии отрасли технологически можно вводить замкнутый цикл. Более того, мы уже доказали, что и при замкнутом цикле можно выпускать высококачественную продукцию».
Помимо производственных задач «Континенталь Менеджменту» пришлось решать здесь и комплекс социальных проблем, сходных с Байкальском. Как и в Байкальске, практически каждая семья в Селенгинске в той или иной степени завязана на комбинат. Сегодня сотрудники комбината получают одну из самых высоких зарплат по отрасли, реально соответствующую производственным показателям комбината.
Генеральный буквально горит тем, чтобы по возможности заменить людей на автоматизированные линии: «Мне неудобно перед женщинами, что я загружаю их грязной, неквалифицированной работой по пошиву тех же мешков или упаковочных коробок. Вот смотрите, на этом участке два года назад работали восемь человек, сейчас осталось двое. В будущем году здесь все будет автоматизировано». Причем оптимизация кадрового состава отнюдь не сводится только к сокращению персонала. Пусть за последние годы численность работающих на Селенгинском ЦКК и сократилась с 4 тыс. человек до 2700, Прошкин смотрит в будущее, в том числе и своих работников, оптимистично: «Автомат снизит себестоимость и увеличит производительность. Значит, предприятие сможет предложить покупателям более выгодные условия и при этом еще увеличит свою прибыль. Мы пойдем в те регионы, которые еще не освоены нашими сбытовиками. И за счет этого тоже получим дополнительные доходы. Значит, я смогу не просто увеличить объем производства, но и инвестировать в оборудование для новых видов продукции. А это, в свою очередь, подразумевает организацию новых рабочих мест. Куда и придут те люди, которые высвобождаются в ходе процесса. Только уже не на грязную примитивную работу, а на чистую и более высоко оплачиваемую».
В отличие от ЦКК и БЦБК Енисейский целлюлозно-бумажный комбинат до сих пор до конца не оправился от последствий кризиса. Правда, и на момент покупки этот ЦБК находился в наиболее тяжелом состоянии. В 2002 году комбинат остановил производство. Фактически новой команде пришлось запускать производство с нуля, вложив в него огромные средства. История Енисейского ЦБК, пережившего два банкротства и сумевшего выжить, на начальном этапе вхождения в ЛПК «Континенталь Менеджмент» похожа на сводки боевых действий: «Комбинат был развален дальше некуда. Сбои с поставкой топлива, сырья стали обычным явлением, – рассказывает нынешний генеральный директор комбината Михаил Малькевич. – Я уж не говорю о совершенно диких скандалах с энергетиками, которые зачастую вообще выходили за рамки правового поля. Выпуск бумаги высшего качества на имевшемся оборудовании считался сказкой и несбыточной мечтой». Новая команда провела реструктуризацию долгов, избавилась от непрофильных или нерентабельных производств, оптимизировала кадровый состав. Сейчас численный состав Енисейского ЦБК – 1570 сотрудников. Инерция кризисных явлений была такова, что положительные изменения пошли только с прошлого года. Если первое полугодие 2005 года комбинат закончил с убытками в 50 млн. руб., то за этот же период нынешнего имеет 40 млн. в плюсе. Ныне 88–90% бумаги выпускается высшего качества, а вся продукция (бумага и гофробумага) делится в пропорции 45% и 55%. Главное оружие Енисейского ЦБК в конкурентной борьбе – сочетание низкой себестоимости и высокой производительности. При проектной мощности в 220 тыс. тонн уже набирающее обороты производство в прошлом году выпустило 100 тыс. тонн. Планы на этот год – уже 130 тыс. тонн.
В отличие от «сибирского куста» предприятия, расположенные в европейской части России, имеют давнюю историю и, как правило, демонстрируют более впечатляющую динамику развития. Сказывается прежде всего близость к экспортным потокам.
В этом году «Троицкая бумажная фабрика» (ТБФ) отмечает 220 лет со дня начала своей деятельности.
Сейчас это единственное в России и странах СНГ предприятие, производящее растительный пергамент, оснащенное современным оборудованием и передовыми технологиями. Свою продукцию оно отгружает в Азербайджан, Аргентину, Армению, Беларусь, Великобританию, Израиль, Индию, Индонезию, Италию, Казахстан, Киргизию, Китай, Корею, Латвию, Литву, Мексику, Молдавию, Румынию, США, Сингапур, Таджикистан, Тайвань, Туркмению, Турцию, Францию и Эстонию. Вся продукция ТБФ соответствует международным стандартам. А в конце прошлого года на продукцию ТБФ выдан даже сертификат кошерности, что в мире является своего рода знаком качества и экологической чистоты продукта.
ЛПК «Континенталь Менеджмент» проводит широкомасштабную модернизацию производственных мощностей на ТБФ. В 2005 году модернизация бумагоделательной и пергаментных машин позволила увеличить их производительность на 20%. В мае этого года введена в эксплуатацию новая транспортно-упаковочная линия, которая автоматизировала все процессы в технологической цепочке от бумагоделательного станка до склада готовой продукции.
У их соседей, ОАО «Кондровская бумажная компания», дела тоже обстоят неплохо. Расположенное в 160 километрах юго-западнее Москвы, градообразующее для небольшого городка Кондрово, это предприятие тоже было основано еще в конце XVIII века. Основу производственного комплекса компании составляют четыре основных производства по выпуску гофрокартона и гофротары, бумаги санитарно-бытового и гигиенического назначения, изделий санитарно-гигиенического назначения и для медицинских целей. Высокое качество продукции позволяет экспортировать практически всю номенклатуру в страны ближнего и дальнего зарубежья.
«Континенталь Менеджмент» и здесь проводит активную инвестиционную политику. В ближайшем будущем будет модернизирован цех облагораживания макулатуры, что позволит увеличить объем производства до 120 т/сутки. Сейчас завершается модернизация теплоэлектростанции. В ноябре начнется очередной этап модернизации производства. А в первый месяц будущего года в эксплуатацию войдет новая линия APSAR-1628 по производству изделий из гофрокартона. В «Кондровской бумажной компании» рассчитывают, что это даст мощнейший толчок дальнейшему развитию, потому что позволит расширить ассортимент гофропродукции до 8 наименований.
Архангельский «Лесозавод № 2», хоть и моложе подмосковных предприятий, также был создан еще до революции 1917 года. Сырьевой базой завода являются знаменитые леса Архангельской области. Все проектные мощности загружены на 100%, но предприятие из года в год наращивает объемы производства, а продукция идет не только в страны Западной Европы, но и в Африку. ЛПК «Континенталь Менеджмент» поставила перед заводом стратегическую задачу – полностью реконструировать лесопильное производство. И программа реконструкции идет полным ходом. В прошлом году в лесозавод было инвестировано 14,9 млн. руб. Как отмечает генеральный директор «Континенталь Менеджмента» Андрей Волошин: «Нам пришлось пройти через очень сложное время. Но мы твердо верили в успех. Сегодня картина поменялась. Стабилизировалась работа предприятий, и созданы предпосылки для решения всех перечисленных проблем. В настоящий момент в компании прорабатывается несколько серьезных интересных проектов, часть из которых предполагает привлечение иностранного партнера. К примеру, перед СЦКК стоит задача увеличить производительность в 2 раза. Проект оценивается в 28 миллионов долларов, срок окупаемости – 2 года».
Андрей Волошин уверен, что будущее в лесном бизнесе за вертикально интегрированными комплексами, потому что такие предприятия гарантированно имеют сырье и себестоимость. К тому же большому холдингу легче привлечь инвестиции, с большими и надежными партнерами всегда охотнее разговаривают субагенты, это касается всего многообразия хозяйственной деятельности, начиная от закупок и заканчивая продажами.
Кроме того, подобная структура холдинга изначально ориентирована именно на конечную продукцию, что автоматически решает задачи, поставленные президентом перед лесопромышленниками.
«Для нас национальные интересы – не пустой звук, – говорит Андрей Волошин. – Это не красивый слоган, а насущная реальность, поскольку лес – достояние государства и народа, и только благодаря сохранению и приумножению этого богатства большой бизнес может эффективно функционировать в долгосрочной перспективе».
