Владимир Кузьмин  |
| Фото пресс-службы |
Российский банковский рынок претерпевает серьезные изменения: значительными темпами сокращается количество банков, одни финансовые учреждения объединяются друг с другом, другие – вообще уходят с рынка или теряют лицензию. Размышлениями о том, что происходит в этом немаловажном сегменте экономики, а также как несистемообразующему коммерческому банку в условиях турбулентности найти и удержать своего клиента, быть стабильным и прибыльным, с корреспондентом «НГ» Владимиром КУЗЬМИНЫМ поделился председатель правления банка «Союз» Олег ПАНАРИН.
– Олег Станиславович, ЦБ регулярно «чистит» банковские ряды, отзывая лицензии. Как эти действия влияют на рынок?
– Чистка рынка со стороны ЦБ привела к тому, что те крупные банки, у которых могла быть отозвана лицензия, ее уже лишились. Потери клиентов в основном были компенсированы средствами Агентства страхования вкладов. Отзывы лицензий банков с конца первой сотни и далее, как бы ни была тяжела такая потеря для акционеров и клиентов, не имеют существенного значения для банковского сектора в целом. Очевидно, что сегодня банк должен быть процессно эффективным, коллективно управляемым, дисциплинированным и технологичным. Банки, которые не отвечают этим критериям, со временем все равно исчезнут.
– Государственным банкам неприятности, понятно, не грозят?
– В России на данный момент есть крупные государственные банки, есть банки средние и ниже среднего, которым придется заново создавать бизнес, потому что существовавший до сих пор рынок был поделен не в пользу средних банков. Очевидно, что конкурировать с госбанками практически невозможно. Государственная экономика стремится в госбанки во многом вследствие императивных административных решений. Среди остальных экономических субъектов предпочтение также в пользу крупных системообразующих банков, что естественно. Поэтому рынок сейчас расслоился на крупные банки, небольшую прослойку живых средних и большую часть выживающих средних и мелких.
– Какие типичные ошибки допускают банки-неудачники?
– Как это ни банально звучит, главное правило – стараться все делать правильно с самого основания, перенимать опыт лучших практик на рынке, вырабатывать обоснованные продуманные процессы и в дальнейшем им следовать, оптимизировать расходы, избегать концентрации рисков. Наоборот, стиль «ручного управления», наличие политик и правил, которые не используются в управлении, а существуют только для регулятора, авторитарных единоличных решений приводит к формированию активов плохого качества и ассоциируется с именами банков, которые уже лишились лицензии.
– Насколько эффективно банки сейчас могут планировать свою деятельность?
– Банковский бизнес теперь будет жить в новой реальности. Ряд игроков покинет этот рынок. Оставшиеся будут вынуждены во многом пересмотреть свои стратегии. Однако сейчас уже мало кто планирует на три года вперед, банки корректируют свою стратегию практически каждый год. Некоторые и чаще, учитывая быстро меняющийся рынок. Крупные, устойчивые, нацеленные на развитие финансовые институты, конечно, планируют свою деятельность и на более долгий срок.
– А банк «Союз»?
– Банк «Союз» составляет трехлетний план, но он носит индикативный характер, задает основные параметры. Более детально, конечно, работаем в рамках годового планирования. Формирование стратегии и трех- или пятилетнего плана достижения укрупненных целей с процедурой ежегодной их корректировки в зависимости от внешних и внутренних факторов является нормальной практикой бизнеса.
– Есть две основные концепции развития банка – универсализация и специализация. Какая из них сейчас больше востребована?
– При выборе стратегии определяющим критерием выступает удобство клиентов. Естественно, в зависимости от конъюнктуры рынка и возможностей банка те или иные направления выделяются как приоритетные. Выбирать определенную нишу имеет смысл только в случае, если банк обладает в данном сегменте существенными преимуществами. Специализироваться, предоставляя стандартную форму услуги, не имеет смысла. В этом случае универсальные банки смогут без труда подкорректировать свои предложения и обогнать «специализирующегося» конкурента.
– В чем плюсы и минусы той или иной модели?
– Основной плюс специализации в том, что она позволяет сосредоточить все усилия на приоритетном направлении, более глубоко прорабатывать продукты и технологии, формировать соответствующую команду высококлассных специалистов. Построение универсального банка требует очень серьезных инвестиций – для создания различных продуктов, инфраструктуры, внедрения передовых технологий обслуживания, подбора разнопрофильного персонала. Универсальные банки в отличие от специализированных за счет функционального и географического расширения деятельности могут диверсифицировать риски, а после создания эффективно работающей системы – экономить на масштабах.
– Какой в этом плане будет политика банка «Союз»?
– Мы будем придерживаться сбалансированного компромисса. В плане клиентуры мы близки к универсальному банку, поскольку обслуживаем как корпоративных клиентов, так и физических лиц. Продуктовый ряд, несмотря на четко определенные приоритеты, также весьма широк. Помимо собственных продуктов банк научился эффективно продавать страховые продукты группы «Ингосстрах». В плане географического присутствия мы будем строго придерживаться намеченной стратегии: работать только в тех регионах, где наши услуги востребованы местной клиентурой.
– Что стоит за избранным подходом?
– Такими нас хотят видеть акционеры. Они хотят, чтобы банк «Союз» оставался одним из лидирующих частных банков страны и наращивал свои операции, по крайней мере с такой же скоростью, с какой растет сама банковская система. Быть универсальным банком целесообразно для кредитных организаций, имеющих сильных стратегических акционеров. В нашем случае это «Ингосстрах». Эти акционеры могут и хотят поддержать свой банк достаточным для растущего рынка капиталом.
– Какая модель – универсальная или специализированная – в перспективе, на ваш взгляд, будет более успешной?
– Я думаю, в ближайшие год или два мы будем свидетелями ряда слияний и поглощений в банковском секторе. К окончанию этого процесса уже трудно будет сказать, какая модель изначально предполагалась для конкретного банка. Но я абсолютно уверен в том, что российская экономика настолько велика, что в ней хватит места для бизнеса как универсальным банкам, так и кредитным организациям, успешно работающим в нише специализации.
– Возможна ли универсализация нишевых банков?
– Как правило, специализация складывается исторически. Если у банка есть налаженные связи в определенной отрасли экономики или, например, развитая технологическая база и высококлассные специалисты, работающие на финансовых рынках, то при отсутствии стратегического решения руководства о смене курса и значительных инвестиций банк может оставаться специализированным и успешным. Изменение стратегии развития специализированных банков иногда связано с большими рисками, может привести к убыткам и даже банкротствам. Поэтому в процесс универсализации активно включаются крупные банки, а средние и мелкие стараются сохранить преимущества своей специализации.
– А какую стратегию выбирают региональные банки?
– Региональные банки прежде всего исходят из спроса на тот или иной тип банковских сервисов в конкретном регионе. Сейчас в регионах вновь наблюдается рост потребительского кредитования, к тому же процентные ставки за пределами центрального региона значительно выше. Поэтому для региональных банков логично было бы специализироваться на розничных услугах.
– У региональных банков есть какие-нибудь конкурентные преимущества?
– В банковском деле можно достичь успеха, если повышать эффективность по сравнению с конкурентами или обладать информационным преимуществом. Первое позволяет сокращать издержки и выдерживать ценовую конкуренцию. Второе дает возможность принимать риски, на которые не решаются другие, или оценивать их более правильно. В России региональные банки часто имеют более полную информацию о клиентах, чем аутсайдеры. Клиенты также ценят то, что эти банки учитывают в своей работе местную специфику. Есть много примеров и в других странах, когда региональные банки успешно конкурируют с глобальными игроками. Они должны найти свою собственную модель бизнеса, поскольку конкурировать в цене будет сложно.
– Смогут ли?
– Мы положительно оцениваем перспективы региональных банков. Они скорее всего либо будут центрами кристаллизации финансов какого-то региона, но для этого должны быть серьезные государственные предпосылки, либо будут куплены крупными банками. Ведь региональные банки тоже неоднородны. У хороших региональных банков большое будущее, связанное с тем, что все производство находится в регионах, там развивается малый и средний бизнес, привыкает к банковскому обслуживанию население.
– Какие главные тренды в работе банков вы бы выделили?
– Развитие дистанционного онлайн-обслуживания, уход от привычных и более дорогостоящих форматов. Например, наш банк ставит перед собой задачи максимального перехода к операциям в онлайн-среде. Наличие в интернет-каналах развитой продуктовой линейки сейчас является для банков обязательным минимумом. То, что вчера было передовым, сегодня уже входит в стандартный набор, который постоянно совершенствуется. Крупные банки обладают сравнительно большими возможностями для инвестиций в технологии, поэтому они задают тренды.
Еще один тренд – повышение качества и персонализации услуг. Именно поэтому, кстати, мы не планируем полностью переходить в онлайн, часть продуктов останется в офисах. В тестовом режиме в 2017 году банком открываются малоформатные офисы в городах присутствия наших корпоративных и розничных клиентов.
– Что еще в планах возглавляемого вами банка?
– Мы продолжим работу по предоставлению лучших бизнес-решений действующим и потенциальным клиентам. В том числе за счет улучшения качества обслуживания, развития программ лояльности, увеличения объема клиентских операций в дистанционных каналах обслуживания. Что касается планов на этот год, то их можно обозначить двумя словами – дальнейший рост. Планы, конечно, амбициозные, но, учитывая накопленный опыт работы и обширную клиентскую базу, они вполне выполнимы.
