Как победить блистательных «немогузнаек»

Кого точно не отнесешь к разряду подобострастных «немогузнаек» – так это спецназ. Фото Reuters

«В мои лета не должно сметь

Свое суждение иметь».

А.С. Грибоедов

Сравнительно недавно авторы материала завершили свою офицерскую службу и ушли – один в отставку, другой в запас, – но еще свежи в памяти воспоминания командирской юности. Невозможно забыть, как по прибытии в часть командиры и сослуживцы встречали молодых лейтенантов-выпускников, принимали в свой коллектив, вводили в должность, помогали становиться настоящими офицерами. Учили, как правильно работать с людьми. Объясняли прописные истины, которым не учат в военном вузе, разъясняли тонкости человеческих взаимоотношений, делились опытом, удерживали от неверных поступков. Как правило, не повышали голоса, обходились без хамства и высокомерия, только добрым советом, личным примером.

В свете участившихся ныне в силовых структурах негативных событий, случаев привлечения офицеров всех степеней к уголовной ответственности за превышение должностных полномочий и корыстные преступления возникает резонный вопрос: что случилось с офицерским корпусом? Неужели бесследно исчезла система обучения и воспитания 1980–1990-х годов? Почему так произошло? Ведь и в Советской армии, и во внутренних войсках МВД были учителя, воспитанные фронтовиками в духе преданности военной профессии и уважения человеческого достоинства (иначе как в бой идти с тем, кто тебя ненавидит за унижения и мечтает в спину выстрелить?), да еще прошедшие школу войны в Афганистане и горячих точках разваливающегося Союза. Мы были совершенно не ангелы, обычные дети своего времени, но, видя в нас юношеское бунтарство и фрондерство, наши учителя не пытались его подавить, наоборот, они всемерно стремились в нас развить чувство самоуважения как основу для развития всех других командирских качеств. Они совершенно не пытались превратить нас в безынициативных болванов, способных только щелкать каблуками. На всех уровнях – и капитаны-майоры, и полковники, и генералы. Потому из нас и не выросло поколение немогузнаек, которых так не переваривал великий полководец Александр Васильевич Суворов: «Бойтесь немогузнаек – от них все беды в армии».

К сожалению, сегодня именно блистательные немогузнайки в фаворе, ведь издали они производят впечатление уверенных в себе людей, они буквально на ходу улавливают мысли начальника и на глазах воплощают их в жизнь. А посему – осыпаны чинами, милостями и наградами. Ибо послушны и управляемы, не имеют и не отстаивают свое собственное мнение, не создают старшим начальникам проблем (ведь боевая подготовка, по сути, может только проблемы приносить, а начальники сегодня проблем не любят), потому охотно включаются в любой кадровый резерв. Говорят, правда, интересы дела при этом страдают, потому что включенным в карьерную гонку немогузнайкам совершенно не до этого дела, просто некогда в него вникать, лишь бы понравиться начальству, произвести нужное впечатление. В душе свое недалекое начальство, быть может, немогузнайки и не любят, но показать это – нельзя, табу. Потому и процветает показная лояльность. А как было у нас?

Первый пример. На молодого своенравного лейтенанта (ныне один из авторов – тот, который С.Д.) замполит мотострелкового батальона майор Щ., прошедший Афганистан, не один час тратит, рассказывая и подсказывая, как лучше поступить в той или иной ситуации в работе с людьми. Приводит примеры своих жизненных вводных, и то, как находятся пути их разрешения. Все это ненавязчиво, в дружеской беседе за кружкой чая, при этом обсуждаются очень острые вопросы, порой появляющиеся в повседневной деятельности. Безусловно, он является настоящим примером для молодого офицера. И, конечно же, мягко подталкивает С.Д. посмотреть на себя со стороны – критически. Для Щ. не существует запретных тем для обсуждения, потому к нему тянутся люди.

Второй пример. Тот же автор со своими солдатами находится в командировке в Баку, в штабе армии, расположенном в знаменитых Сальянских казармах. Это в период 1988–1989 годов, в городе введен режим чрезвычайного положения, обеспечивается комендантский час. Но в прокат выходит кинофильм «Воры в законе», пользующийся большой популярностью, С.Д. обещает своим подчиненным провести культпоход на просмотр этого фильма. Старший начальник, который курирует эту команду, полковник М., запрещает культпоход в воскресенье. Что поделать, старший лейтенант решает перенести просмотр на вечер буднего дня. Вроде бы согласованы все вопросы, даже смог убедить помочь с транспортом командира комендантской роты, тот выделяет автобус. После ужина команда выезжает в кино. Организованно убывают, организованно возвращаются. Всё вроде бы успешно.

Однако спустя сутки старший лейтенант вызван на ковер к полковнику М. по поводу культпохода. На вопрос «Почему пошли в кино, ведь я вам запретил?» последовал ответ: «Я выполнил вашу команду, в воскресенье культпохода не было. Но насчет среды распоряжений от вас не поступало. И еще. Товарищ полковник, я дал слово своим подчиненным, что мы посмотрим с ними вместе этот фильм». Недолгая пауза, а затем звучит вопрос: «Как все прошло?» – «Без происшествий». И старший начальник, кивнув головой, отпускает своего подчиненного командира.

Читатели должны понимать, что обстановка в Баку была совсем не безобидной, шли митинги, в город прибывали беженцы, в ночное время действовал комендантский час. В отношении населения Баку к силовикам всего хватает.

Но нас учили быть, а не казаться офицерами. Дал слово – сдержи его, невзирая ни на какие внешние обстоятельства.

«Велика и почетна роль офицера, понимаемая таким образом. И тягость ее не всякому под силу. И муштруйте, и воспитывайте! Но только – сначала себя, а потом солдата. Все дело в том, чтобы силы и способности, данные человеку природой, не ломая, специализировать в военном направлении». Так учит русских офицеров Михаил Иванович Драгомиров.

Третий пример. Отряд специального назначения готовится к предстоящей длительной командировке в район боевых действий в Чечне. В это время назревает конфликт между командиром и настроенной максималистски офицерской молодежью. Об этом узнает очень высокое командование. Итог – на офицерское собрание в отряд приходит двухзвездный генерал Р. (ныне его фамилия известна всей России), который спокойно, без громких слов и патетики, разъясняет «особенности текущего момента», важность сплочения коллектива перед испытаниями и необходимость все усилия направить на подготовку к командировке, чтобы выполнить задачи с минимальными потерями. Это все говорится простым образным русским языком, без матерщины, ставшей ныне притчей во языцех, в форме диалога, да так, что молодые офицеры всерьез задумываются над тем, насколько мелки их амбиции и гордыня перед предстоящей им и их подчиненным войной. Когда один из авторов (тот, что В.М.) спустя много лет, сам находясь в звании старшего офицера, поведает эту историю одному генералу, тот просто ему не поверит: «Кто вы такие были, чтобы он к вам приходил, да еще так беседовал?» Никаких оргвыводов сделано не будет – ни к командиру, ни к бунтарям. Генерал Р. понимает: нужно не снисходить к 22–25-летним командирам, а общаться с ними как с равными товарищами по оружию. Прием убеждения – самый действенный прием, который впоследствии возьмет на вооружение В.М. в общении со своими подчиненными. Спасибо за то, что научили, товарищ генерал! Доверие авансом окрыляет. Вера в себя – это то самое горчичное зерно, что горы позволяет двигать.

Следующее – доверие старших предполагает, что они не станут вмешиваться в твою сферу компетенции и ни в коем случае не будут подменять тебя – как в повседневной жизни, так и в боевой работе. Спрос – по конечному результату: будь то оценка на итоговой проверке, будь то результат в специальной операции. А стоять у командира над душой в процессе, нагнетать обстановку и провоцировать суматоху – какой смысл? Один вред. Этот подход, как ни один другой, воспитывает самостоятельность.

Четвертый пример. Двадцать лет назад В.М., будучи в звании капитана и должности командира группы специального назначения, оставшись со своим подразделением на базе в качестве резерва (отряд улетел в Дагестан, где полыхнула война), оказывается перед альтернативой – заступать через сутки во внутренний наряд и за месяц снизить морально-боевые качества бойцов и подразделения в целом до нуля либо заступать раз в три дня, проводя раз в три дня суточное комплексное полевое занятие, что позволит эффективно поддерживать группу в боевой форме. Будущий автор заходит к начальнику штаба подполковнику П., остававшемуся на базе за командира отряда, спрашивает разрешения на эксперимент (сегодня, обложившись уставами, приказами, регламентами, методичками, наставлениями, современный НШ наверняка скажет с порога: нет). Евгений Николаевич же протирает очки и спрашивает: «Люди выдержат нагрузку?» – «Да». – «Давай попробуем».

Он все понимает. Группе через пару месяцев лететь в район на выполнение задач, это неизбежно. Значит, командир должен найти способ подняться над суетой нарядов, хозработ и повседневных забот и сохранить боеспособность и боеготовность группы. С другой стороны, риск, ответственность, куча уязвимых мест, вероятных нарушений требований безопасности, способных не только испортить карьеру ретивому командиру группы, но и всем его прямым начальникам. А значит НШ надо посмотреть, справится ли с этим командир. Он посмотрит. Один раз, на первом занятии, когда приедет на полигон на своем уазике. Посмотрит на ход занятия, его организацию, оценит соблюдение требований безопасности при применении имитационных средств, пожелает удачи – и уедет. Больше приезжать не станет. Автор очень ценит эту степень доверия. И потому вместе со своими офицерами и прапорщиками-инструкторами сделает все возможное и невозможное, чтобы ни на этом, ни еще на почти двух десятках занятий не появилось не только травм, но и малейших предпосылок к их получению. Люди работают на износ, но понимают: это им нужно, чтобы выжить на войне. Хотя порой валятся с ног от усталости. Немалую роль для восстановления сыграет плавательный бассейн, который солдаты группы будут посещать – тоже раз в три дня.

Снова – воспитание доверием. Почти как у С.Д.

Пятый пример. Вернувшись из командировки, подразделения отряда приступают к мероприятиям по плану реабилитации. Бойцы группы В.М. изъявляют желание посетить одну из московских дискотек. Организованно. Командир, полковник И., задает автору всего два вопроса: «Ты гарантируешь, что инцидентов не будет?» – «Да». – «Сам с ними пойдешь?» – «Да». Автор собирает своих ребят и говорит: «Командир нам доверяет. Наша задача – сделать так, чтобы инцидентов не было не только на дискотеке, но и в радиусе километра от нее. Да, дискотека, я знаю, платная. То, что у нас с вами найдутся деньги ее посетить, я не сомневаюсь (по итогам командировки военнослужащие получили неплохие боевые, тогда их только начали платить). А как быть с молодежью, пришедшей в группу? Оставим их в казарме? Ведь они в командировке еще не были и права на реабилитацию не имеют?» – «Никак нет, товарищ капитан. Мы – одна семья, и либо идем все, либо никто. Их ведь всего несколько человек, мы скинемся за них».

Думаю, даже не стоит говорить, что банальная московская дискотека превращается в изысканный бал для наших военных, а все секьюрити отмечают: в тот день она проходит на удивление спокойно. А В.М., вернувшись, докладывает полковнику И.: «Без происшествий». Следуют сдержанная улыбка и кивок головы командира.