Сергей Дубовицкий После появления в печати списка вузов с «признаками неэффективности» в ректорском сообществе да и среди простых граждан тема сокращения вузов, пожалуй, одна из самых популярных. И обсуждая ее, надо быть честными: сокращение «неэффективных» вузов можно и нужно регулировать контрольными цифрами приема, а не административными мерами. Рыночная селекция тоже хорошо работает, но государству важно понимать, чего мы хотим достичь.
К примеру, только в одном небольшом штате Массачусетс (США) действует примерно 250 вузов. При этом там находится два сильнейших вуза в мире: MIT и Гарвард. Однако никто и не думает закрывать какой-либо из них в принудительном порядке: все вузы нашли свою нишу.
В нашей стране действительно назрела необходимость укрупнения вузов и консолидации научных и образовательных ресурсов. Но, с другой стороны, – откуда вдруг она взялась, эта масса вузов и филиалов? Каждый из них получил от государства лицензию, аккредитацию – это ли априори не признак соответствия вуза требованиям государству?
Основные вопросы сегодня вызывает судьба филиалов разных вузов, каждый из которых должен нести свою миссию и роль. Филиалы должны быть, но им необходимо четко обозначать причину своего существования – не отсутствие или недостаток вузов в конкретном регионе или городе, а привязка образовательных программ филиалов к потребностям градообразующих предприятий, формирование филиалов как центров необходимых и уникальных компетенций.
Подчеркну, что подход к консолидации образовательных ресурсов должен быть очень точечным. Можно заметить, что филиалы выполняют и значимую социальную роль. Например, уменьшают отток молодежи из города/региона. Но, с другой стороны, это порождает «медвежью услугу» этим же городам. Ведь в филиалах зачастую (не в обиду хорошим студентам) остаются учиться либо абитуриенты, которым не выехать из города по экономическим соображениям, либо – более слабые абитуриенты, для которых местный вуз становится своего рода элементом страховки. Это приводит к тому, что на выходе мы получим и менее амбициозных специалистов. Но как тогда развивать территории и экономику региона, если ориентироваться не на самых лучших выпускников? Однозначного ответа на этот вопрос нет и не будет. К его решению надо подходить комплексно, будучи честными и требовательными к самим себе.
Если говорить о пользе консолидации и социальных последствиях ее, то в связи с укрупнением ряда вузов и филиалов встает вопрос, а что делать с освобождающимися кадровыми ресурсами? Приведу пример из школы, которая первой ощутила падение рождаемости и, как следствие, контингента школьников. Тогда удачным выходом из ситуации явился переход с 10 на 11-летнее образование. Нагрузка в школах возросла – массового сокращения учителей не случилось. Похожая волна пришла и в вузы, но увеличение продолжительности обучения в вузе уже не видится столь очевидным.
Не секрет, что среди преподавателей сегодня много совместителей. Для вуза это признак дефицита кадров. Для преподавателей – зачастую просто жизненная необходимость. Потому нужна достойная заработная плата для преподавателей, и необходимые для этого ресурсы могут высвободиться в результате определенной консолидации.
Приведу опыт ДВФУ в качестве примера: после объединения университетов в ДВФУ в 2010 году нам поначалу было непросто обеспечить учебный процесс, так как в регионе относительно небольшой преподавательский рынок. После объединения мы поняли, что наши преподаватели работают на три ставки, в то время как в одном вузе один преподаватель не может работать больше, чем на 1,5 ставки. Таким образом, у нас получился даже дефицит преподавателей. Пришлось применять неординарные решения: увеличивать число преподавателей за счет приглашенных на конкурсной основе из соседних регионов и из-за границы.
Консолидация ресурсов дает возможность вузам ставить перед собой новые, более амбициозные задачи. В ДВФУ сравнивали доходы от научной деятельности до и после объединения. Выяснилось, что после объединения университетов ДВФУ удалось заработать в два раза больше, чем годом ранее с учетом суммы вместе взятых разрозненных вузов. Анализ показал, что в прежних условиях у вузов просто не было возможности браться за серьезные междисциплинарные исследования, коммуникация между вузами и учеными носила конкурентный характер. А после объединения выполнение сложных проектов стало возможным для ДВФУ.
Однако все это хорошо до определенных пределов, так как есть и обратные примеры. Вспомните старейший во Франции университет – Сорбонну. В 1970 году из крупнейшего вуза он был реорганизован в 13 отдельных университетов. Причиной стали проблемы его управляемости и даже угроза социальной стабильности. В 1968 году во Франции произошли крупные студенческие волнения. Высокая активность студентов и их чувствительность к происходящему сказывались даже на раскладе политических сил у власти. То есть во всем нужна мера.
У вуза всегда должна оставаться мотивация на саморазвитие. Монополизм – это плохо. Помимо ДВФУ во Владивостоке работают и другие вузы: на образовательном рынке, так же как и на любом другом, необходимы альтернативные предложения. При этом главным должна быть ориентация на студента, на качество его подготовки, чтобы готовый специалист мог с легкостью находить себе работу.
Владивосток
Дарья Гармоненко 
