Нина Пусенкова
Нефтяная политика России пребывает где-то в зоне между Венесуэлой и Алжиром.
Фото Reuters
Отношение национальных нефтяных компаний (ННК) к мейджорам во многом зависит от мировых цен на нефть, сложности и дороговизны проектов и ситуации с нефтегазодобычей в стране. Ведь ННК, хоть и окрепшие финансово и технологически, пока не могут обойтись без международных нефтяных компаний (МНК).
Нефтяные страны придерживаются разных моделей поведения.
1. Изоляционистская. Она ярче всего проявляется в Мексике. Доказанные запасы нефти в стране снизились с 52 млрд. барр. (1989 год) до 11,7 млрд. барр. (2009 год), а добыча – с 3,3 млн. барр. в день (1999 год) до 2,9 млн. барр. в день (2009 год). Если Petroleos Mexicanos (Pemex) – мексиканская государственная нефтегазовая и нефтехимическая компания не переломит тенденцию, стране придется через 5 лет импортировать нефть, а ее долю на рынке США захватят другие поставщики.
Старение мелководного месторождения Cantarell, дающего 60% нефти страны, – бедствие для Pemex. Еще в 2004 году добыча на нем составляла 2,1 млн. барр. в день, а в 2009 году – упала до 700 тыс. барр. в день.
Pemex уповает на наземную структуру Chicontepec, открытую в 1926 году. Она содержит 139 млрд. барр. ресурсов нефти, но ее не разрабатывали из-за слишком сложной геологии. Не скоро добыча на Chicontepec достигнет пика в 400 тыс. барр. в день.
У компании просто нет навыков по управлению такими крупными и сложными проектами, а перенять их не у кого. Ведь Pemex в отличие от многих ННК не может создавать в стране СП с иностранными энергетическими корпорациями. Она только приглашает сервисные компании как субподрядчиков. Но сервисные компании оказывают специализированные услуги, а СП с мейджорами привнесли бы в страну современную технологию, производственную практику и системы управления.
2. Экстремистская. Эту модель реализует Венесуэла. Государственная компания PDVSA была создана в 1975 году, когда Каракас в первый раз национализировал свою нефтянку.
К началу 1990-х годов стало ясно: PDVSA не способна самостоятельно увеличить добычу. Каракасу снова пришлось открыть отрасль для местного частного и иностранного капитала. Так, были созданы стратегические ассоциации с мейджорами для добычи сверхтяжелой нефти, которая составляет 45% запасов страны. Мейджоры получили в ассоциациях контрольные пакеты и весомые налоговые льготы и быстро наладили добычу.
Но с приходом к власти президента Уго Чавеса в 1999 году энергетическая политика вновь изменилась: повысились налоги, и выросла доля PDVSA во всех проектах с иностранцами.
В 2007 году Каракас вынудил ConocoPhillips, Chevron, ExхonMobil, BP, Statoil и Total передать PDVSA операционный контроль в четырех проектах по апгрейду сверхтяжелой нефти, которые давали четверть венесуэльской нефтедобычи. PDVSA, бывшая в них младшим партнером, получила 60%. ConocoPhillips и ExxonMobil с громким скандалом ушли из страны.
PDVSA поступает с иностранцами жестко, но сама от этого страдает. Ее долг иностранным поставщикам и подрядчикам вырос до 7,6 млрд. долл. к концу 2008 года из-за падения цен на нефть. PDVSA стала требовать от них снижения расценок на 40%. Подрядчики на это не пошли. Тогда в мае 2009 года Венесуэла национализировала активы 60 сервисных компаний. Это уменьшило ее долг, но сильно подпортило имидж. И финансовые последствия наступили быстро. Агентство Standard&Poor’s в июне снизило кредитный рейтинг PDVSA с ВВ– до B+ (четыре ступени ниже инвестиционного уровня). Теперь PDVSA будет труднее привлекать средства на рынках капитала.
Каракасу приходится считаться с реальностью кризиса – в 2008 году было решено выставить на аукцион лицензии на семь месторождений в районе Carabobo. Но мейджоров беспокоила экономика проектов при текущих ценах на нефть и высоких налогах. Международные компании волновала и гарантия соблюдения контрактов Венесуэлой. Кроме того, они видели, что PDVSA едва справлялась с ролью оператора четырех проектов по апгрейду, которую она взяла на себя в 2007 году.
Раунд Carabobo состоялся в начале 2010 года. Две лицензии из трех предлагавшихся были выданы консорциумам во главе с Repsol-YPF и Chevron. Победители создали СП с PDVSA, где та имеет 60%, и обещали инвестировать 30 млрд. долл. в оба проекта и довести добычу по ним до 400 тыс. барр. в день к 2016 году.
Если проект Carabobo увенчается успехом благодаря иностранцам, то Венесуэла увеличит свою падающую добычу нефти – ведь она снизилась с 3,1 млн. барр. в день в 1999 году до 2,4 млн. барр. в 2009 году.
3. Оппортунистская. Ее применяет Алжир, который открывает upstream для иностранцев, но часто резко меняет свою политику.
Алжир национализировал нефтегазовый сектор в 1970–1971 годах. Сразу стали падать нефтедобыча и доходы бюджета. Поэтому пришлось ввести новые правила для иностранцев, чтобы вернуть их в страну.
Потом, когда в 1985 году рухнули мировые цены на нефть, Алжир в следующем году был вынужден принять закон, который облегчил доступ мейджорам к сектору и снизил налоги. Но при этом он ввел государственную монополию на разведку, добычу и транспортировку углеводородов.
Иностранцы негативно восприняли этот закон и присутствие в стране расширять не стали.
Тогда в 1991 году был принят новый закон, который внес поправки, выгодные для международных инвесторов. И если до 1990-х годов существовала лишь горстка партнерств между Sonatrach и иностранцами, то к 1999 году в стране работало уже 25 зарубежных компаний.
Однако к началу 2000-х стало ясно: нужно сделать Sonatrach коммерчески эффективной организацией и активнее привлекать иностранные компании.
В апреле 2005 года был принят закон, который покончил с монополией Sonatrach. Теперь он должен конкурировать за лицензии наравне с иностранцами. МНК не нужно было образовывать партнерства с Sonatrach, и их доля не ограничивалась 49%.
Благодаря закону 2005 года для алжирского нефтегазового сектора могла начаться новая жизнь. Но закон замышлялся при низких ценах на нефть в начале 2000-х, когда было крайне важно привлечь иностранные компании. При растущих ценах на нефть он показался Алжиру невыгодным. Под давлением оппозиции президент страны в 2006 году внес в него поправки: Sonatrach вернул доминирующее положение в отрасли, был введен новый налог на прибыли МНК.
Эксперты опасались, что эти изменения – новое проявление ресурсного национализма.
Но ресурсный национализм хорош при высоких ценах на нефть. Когда они падают, нефтяные страны становятся интернационалистами. Глобальный кризис и проблемы с нефтегазодобычей заставили Алжир пересмотреть отношение к мейджорам.
Ведь Алжир еще в 2005 году сформулировал стратегическую цель – увеличить экспорт газа до 85 млрд. куб. м к 2010 году и 100 млрд. куб. м к 2015-му. Но добыча снижалась, а внутренний спрос быстро рос. За 2005–2009 годы были запущены только два крупных газовых месторождения с участием ВР и Statoil. Сейчас на 85 млрд. куб. м надеются выйти только в 2012–2013 годах.
Отношение к иностранцам особенно изменилось между 7-м и 8-м лицензионными раундами.
Седьмой раунд прошел в июле 2008 года на пике нефтяных цен. Мейджоры должны были помочь Алжиру в развитии upstream и предложить Sonatrach эквивалентные активы в других странах. В результате из 16 выставленных на тендер блоков только четыре лицензии обрели хозяев – ENI, BG Group, E.ON и «Газпром», хотя сначала интерес проявили более 50 игроков. Алжир обвинил глобальный кризис в этом фиаско, но, похоже, условия тендера были слишком жесткими.
Затем в кризисный 2009 год Алжир организовал новый раунд, выставив девять газовых участков. Страна усвоила урок 2008 года, поскольку теперь участники могли высказать свои пожелания по поводу блоков и мейджоры больше не требовали предлагать Sonatrach эквивалентные активы.
Звездой тендера стал блок Ahnet, лицензии на который получил Sonatrach и консорциум во главе с Total, которые собираются до 2014 года инвестировать в него 1,5–2 млрд. долл. Но в целом этот раунд, где были выданы только три лицензии из 10, также разочаровал алжирское правительство.
Стараясь улучшить имидж страны, глава Sonatrach заявил в 2009 году, что Алжир проводит политику открытых дверей для иностранных компаний.
4. Прагматическая. Эту модель успешно реализует Норвегия. Создание нефтегазового технического и производственного потенциала было политическим приоритетом для Норвегии. Поскольку на заре нефтяной эры в Северном море у Норвегии не было своей базы для развития нефтегазовой промышленности, ей пришлось приглашать иностранные компании.
Лицензионные соглашения обусловливали передачу технологии от международных корпораций к норвежским. Механизм концессий также стимулировал иностранцев использовать местную рабочую силу, обучая ее.
С самого начала государственная Statoil имела 50% во всех открытых месторождениях. Поскольку Statoil вступала в право собственности после открытия, она не несла геолого-разведочный риск и имела доступ к опыту и знаниям других компаний.
В 1990 году Statoil образовала альянс с ВР. Благодаря этому затраты Statoil на создание нового бизнеса уменьшались, особенно в использовании квалифицированных кадров.
Компания сотрудничала и с ConocoPhillips, которая не только разрабатывала решения, применявшиеся на континентальном шельфе Норвегии, но и выводила на мировую арену норвежскую технологию и компании.
Россия в этом модельном ряду находится между Алжиром и Венесуэлой. Но экономически выгоднее следовать модели Норвегии, которая последовательно создавала стабильные условия для мейджоров, при этом четко соблюдая национальные долгосрочные, а не сиюминутные интересы.
