Владимир Кузнецов
Программа «Новый облик» позволяет удержать специалистов на стратегических предприятиях отрасли.
Фото предоставлено пресс-службой ТВЭЛ
Сегодня проблема реструктуризации и развития моногородов является чрезвычайно острой, требующей уникальных экономических и социальных моделей для решения. Успех тут во многом определен позицией региональных властей.
Когда речь заходит о моногородах, то на ум невольно приходит довольно мрачное сравнение: палата больных, которые подключены к капельницам своих градообразующих предприятий. Одних можно отнести к ходячим, других – к лежачим, а иные, увы, и вовсе при смерти. В этой ситуации радует только одно – хотя бы число хворых не растет. По подсчетам Министерства регионального развития, в нашей стране таких «больных» 335 (почти треть от общего числа всех городов страны). Несмотря на существующие между ним различия, их анамнез во многом схож.
Моногорода создавались в советские года как высокоэффективные производственные центры, где занятость населения на 50% была связана с одной сферой экономики. В течение нескольких десятилетий они вполне успешно выполняли свою роль, но с переходом в 90-е годы на новые экономические рельсы отлаженный механизм начал давать сбой. То, что раньше казалось плюсом, вдруг обернулось большим минусом: когда градообразующее предприятие было эффективно и прибыльно, город, безусловно, рос и развивался, а когда оно стало неэффективным и убыточным, перестав отвечать требованиям современного рынка, то город и его жители оказались заложниками своего же единственного «кормильца». Как следствие – низкий уровень жизни, безработица, отсутствие свободы при выборе места работы или сферы приложения труда┘
Возникает до боли знакомый вопрос «что делать?». Ответить на него пытаются многие чиновники и эксперты, но реальные примера успешного применения их рецептов, к сожалению, можно пересчитать по пальцам. В в связи с этим особенно интересен опыт государственной корпорации «Росатом», многие предприятия которой работают в закрытых административно-территориальных образованиях или являются для муниципалитетов градообразующими. Например, в состав топливной компании «ТВЭЛ» входят три предприятия, находящихся в ЗАТО, а другие являются крупнейшими налогоплательщиками в региональный бюджет. Сегодня на ее уранообогатительных комбинатах и заводах для сохранения конкурентоспособности на глобальном рынке реализуется программа «Новый облик», в рамках которой сокращаются избыточные производственные площади, выводятся непрофильные активы и передаются на баланс муниципалитетов социально-культурные объекты. По сути, в рамках программы реализуются два встречных процесса – с одной стороны, в рамках реструктуризации за счет вывода в дочки непрофильных производств появляются новые субъекты бизнеса, которые становятся полноправными участниками рынка, с другой стороны, увеличение заработных плат сотрудников увеличивает покупательскую способность, спрос, то есть также стимулирует бизнес. В результате появляются дополнительные рабочие места, развивается социальная инфраструктура, что, в свою очередь, позволяет сохранить привлекательность города и удержать специалистов.
Реализация программы «Новый облик» на предприятиях топливной компании происходит при тесном взаимодействии с властями городов и регионов. «Динамично развивающийся завод создаст благоприятную почву для развития бизнеса – услуги будут востребованы, – говорит генеральный директор Электрохимического завода (город Зеленогорск) Сергей Филимонов. – Ведь развитие бизнес-среды – это прежде всего развитие сферы услуг. Что, в свою очередь, означает повышение уровня комфортности для всех жителей Зеленогорска. Если в городе будут развиваться образование и спорт, индустрия развлечений, если жить в нем будет комфортно и интересно, значительно сократится и отток молодежи». Руководитель Уральского электрохимического комбината (город Новоуральск) Александр Куркин убежден, что создание на базе комбината мощного технологического кластера обеспечит процветание бизнес-среды в городе. «Это даст развитие сферы услуг, украсит город, – отмечает он.– Для Новоуральска, как закрытого административно-территориального образования, это очень важно и актуально».
В том, что все получится, помогает убедиться уже наработанный топливной компанией опыт. В частности, опыт реформирования ОАО «Чепецкий механический завод», расположенного в Глазове (Удмуртия) – классическом промышленном монопрофильном городе с населением 97 тыс. человек, удаленном почти на 200 км от ближайшего крупного города.
Программа реформирования «Новый облик» стартовала на ЧМЗ в 2007 году. Разумеется, на первом этапе опасений у трудового коллектива и глазовчан было много. Принципиальной позицией для руководства ОАО «ТВЭЛ» и ОАО «ЧМЗ» было отказ от шоковой терапии, сохранение уровня социальных гарантий для работников производств, которые выделяются в дочерние предприятия. На встречах в цехах и подразделениях разъяснялось, что реструктуризация предусматривает сохранение контроля материнской компании над выделенными производствами – дочками на период их адаптации к рыночным условиям. При этом обязательными условиями станут: устойчивость деятельности, сохранение рабочих мест, а также самостоятельность работы с потенциальными заказчиками и партнерами. И это были не просто красивые слова. К примеру, в состав завода входил совхоз. «В ходе реструктуризации и выделения непрофильных объектов совхоз мудрым решением ТВЭЛ передан республике, – вспоминает руководитель администрации президента и правительства Удмуртии Александр Горяинов. – А ведь этой собственностью можно было распорядиться по-разному! Сегодня много примеров, когда вновь пришедший собственник не развивает производство, а снимает сливки, распродает ликвидное имущество и скот и не рассматривает судьбы людей, которые живут на селе и которым негде больше зарабатывать деньги. Понятно, что, передав совхоз, завод понес убытки – это списанные основные фонды. Но ЧМЗ совхоз передал ради тех людей, которые в нем всю жизнь работали и будут работать». По мнению Александра Горяинова, те преобразования, которые происходили и происходят на заводе, в частности создание новых производств, направлены только на совершенствование деятельности завода, а значит, важны и для будущего города.
Проводимые на ЧМЗ реформы и диверсификация городской экономики дали свои результаты. Например, инвестиции в экономику Глазова в кризисном для страны 2008 году превысили показатели 2000 года более чем в девять раз! А за 11 месяцев 2009 года глазовскими предприятиями было произведено промышленной продукции на сумму 18 млрд. руб., или почти на 9% больше по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.
Сегодня Глазов сильно изменился. В городе успешно развивается малый и средний бизнес, потребительский сектор, сфера услуг. Например, компания «УАТ», бывший транспортный цех Чепецкого механического завода, является одним из крупнейших в Удмуртии автопарков с современной производственно-технической базой и высококвалифицированными специалистами. Недавно город в очередной раз занял первое призовое место в ежегодном республиканском конкурсе «Самый благоустроенный населенный пункт Удмуртской Республики». А в прошлом году на II инвестиционном форуме «Муниципальная Россия» опыт Глазова по преодолению кризиса был рекомендован к распространению в других малых и средних городах.
Пример Глазова наглядно подтверждает, что консолидация усилий муниципальной и региональной власти, руководства предприятия и управляющей компании способна обеспечить социальную стабильность, экономический рост, достойное качество жизни населения. Но, к сожалению, таких примеров немного. Ведь в России муниципальные власти в большинстве случаев занимали до кризиса 2008–2009 годов позицию «младших братьев» градообразующих предприятий: не развивали малое предпринимательство, не создавали условий для инвестиций, не модернизировали инфраструктуру и сферу услуг. Поэтому сейчас такую ситуацию нужно менять.
Не случайно на недавнем правительственном заседании Владимир Путин призвал региональные и местные власти в вопросах поддержки моногородов перейти от выжидательной позиции к конструктивной. «Там, где они проявляют инициативу, проблемы решаются, – отметил он. – Появляются внятные и реалистичные планы долгосрочного развития». Вместе с тем премьер сообщил, что в 135 моногородах до сих пор не разработаны комплексные инвестпрограммы. «Видимо, здесь кто-то думает, что за них будут думать и решать эти проблемы другие, – сказал он. – Просто сидят и ждут, вместо того чтобы использовать конкурентные преимущества, которые наверняка есть в каждом регионе, в каждом муниципалитете. Достаточно заняться поощрением малого и среднего бизнеса, и результат будет очевиден».
Проблемы моногородов решаемы. Решающим фактором должна стать активная позиция региональных властей. Позитивный опыт реструктуризации городских экономик и авторитетные экспертные оценки совпадают – успех определяют три знаковых фактора: инфраструктура, развитие местного малого бизнеса и предпринимательства и заинтересованность местных органов власти.
