Закрытое общество и его друзья

На Большом адронном коллайдере, например, работают ученые из нескольких десятков стран, в том числе из России. Фото с сайта www.cern.ch

Изолированные сообщества и системы по определению – это такие образования, которые страдают полным или частичным ограничением в обмене с окружающим миром. Ограничиваются важные потоки – например, энергия, информация, ресурсы. Принято отличать полностью изолированные сообщества и системы от закрытых, из которых хоть что-то просачивается.

Правило островов

С удивительными изолированными сообществами сталкиваются, например, биологи, исследующие популяции. Биологи знают так называемое правило островов: в изолированной популяции маленькие животные в ходе эволюции могут увеличиться в размерах (черепахи, тараканы, вараны), а большие, наоборот, могут стать маленькими (карликовые слоны).

Изолированные или закрытые сообщества (изоляты) привлекают филологов (например, интересен так называемый анклавный диалект ньюфаундлендского английского, который никто вне острова не понимает). К изолятам обращаются специалисты Федеральной службы исполнения наказаний, занимающиеся спецконтингентами заключенных; специалисты, занимающиепериферийными поселениями, закрытыми моногородами.

В данной статье нас будут интересовать изоляты в общественном смысле. Политологи и культурологи пользуются термином «изоляционизм». Варианты изолятов – экипажи космических станций, участники полярных, гляциологических экспедиций, удаленные филиалы компаний.

Нарушения обмена сообществ с окружающей средой возникают по разным причинам. Ограничимся ситуацией, когда мы имеем дело со сложившимся изолятом, и рассмотрим некоторые свойства и риски закрытых сообществ. Попытаемся применить знание этих свойств к конкретному вопросу управления научно-техническим прогрессом в России.

В закрытой системе соударение, взаимодействие элементов ведет к выравниванию параметров по всей системе, к «тепловой смерти», к безрадостному равновесному состоянию. Такому сценарию нужно каким-то образом противодействовать. В управлении закрытым сообществом противодействие нарастанию беспорядка возможно, например, через ограничение подвижности элементов и создание внутренних барьеров. Здесь хорошей аналогией является подводная лодка, погруженная во враждебную среду. Она имеет внутренние переборки, экипаж подчинен дисциплине, местонахождение каждого члена экипажа строго регламентировано.

Вот и в закрытом сообществе в той или иной степени ограничивается подвижность элементов. В качестве таких внутренних переборок выступают всевозможные общества, братства и кружки. Создаются институты закрепления населения на местах, создаются искусственные преграды мобильности. В СССР действовали жесткая прописка населения в городах и закрепление крестьян в колхозах. Отмена прописки в начале 1990-х совпала с открытием российского общества и поэтому сопровождалась возможностью «сброса» пассионариев за границу. И это несколько смягчило эффект отмены внутренних ограничений, хотя и не до конца. А вот если бы прописку отменили, но внешние границы страны остались закрытыми, эффект был бы гораздо более драматичным.

В последнее время в научно-технической сфере действуют программы, стимулирующие мобильность научных кадров внутри России. Процесс, несомненно, полезный. Однако программы внутренних и международных кадровых обменов практически не согласуются, что снижает эффективность программ. Программа стажировки ученого из периферийного вуза в столичном университете должна дополняться возможностью стажировок столичного или периферийного ученого в хорошем зарубежном университете, таким образом стиралась бы грань между внутренней и внешней миграцией научных кадров.

Тенденция к нарастанию беспорядка в закрытых системах имеет еще один аспект. Если в открытых системах возможно создание и развитие упорядоченных неравновесных структур, то в закрытых системах с этим гораздо сложнее. Новые структуры возникают в России регулярно – и быстро, по-тихому, исчезают – будь то общество трезвости или институт госприемки. Тихо «рассасываются» вновь созданные общественные организации, комиссии, научно-образовательные структуры, многочисленные программы – «Продовольственная», «Доступное жилье»… Из недавних примеров – почили в бозе программы создания массовой сети научно-образовательных центров, инициатива кодификации знаний, всевозможные инновационные структуры и технопарки.

Мы списываем волатильность инициатив на наше неумение, и от этого у нас снижается самооценка. Очень напоминает песенку «Остров невезения»:

«Что они ни делают, 

не идут дела,

Видно, в понедельник 

их мама родила».

Действительно, поэт Леонид Дербенев тонко подметил два обстоятельства: 1) островная община – это классический социальный изолят; 2) снижение самооценки у нескольких поколений, выросших в окружении рушащихся социальных конструкций, – мол, неумехи мы тут все хронические.

А ведь островитяне не так уж виноваты. Подверженность вновь возникших упорядоченных структур хаотической энтропийной эрозии – это фундаментальное явление, присущее изоляту.

Микроменеджмент, гранты и сифогранты

Для человека, обнаружившего себя внутри изолята, важно не пугаться.

Так что же, получается, что в закрытом сообществе любое развитие обречено на неудачу? Развитие возможно, но только надо осознать, что недопустимо ограничиться начальным толчком и дальше уповать на то, что рынок все сам отрегулирует. Такое возможно только в полностью открытых системах. В изолятах же с разной степенью закрытости требуется тщательное ручное управление плюс затраты дополнительной энергии на создание локально упорядоченной структуры в окружении беспорядка.

Такой управленческий опыт у нас есть. Первый пример: поддержание жизнедеятельности такого мегаполиса, как Москва, существенно неравновесного по уровню организации по отношению к остальной стране. Нет второго такого супергорода на столь значительном расстоянии от морского побережья. Правда, страна за это платит большую цену.

Второй пример поддержания упорядоченных структур и процессов в закрытой системе – это быстрое развитие отечественной («небытовой») электроники в 1940–1970-х годах и достойное многолетнее противостояние СССР и США в этой области. Мы еще вернемся к этому сюжету.

А пока рассмотрим повнимательнее ручное управление как инструмент менеджмента в условиях хаотической энтропийной эрозии. На американском управленческом сленге ручное управление – это «микроменеджмент». Второе любимое словечко у западных управленцев – «синергизм», то есть взаимное усиление вкладов членов коллектива и самоподдерживающееся развитие в благоприятных условиях открытой среды. Несмотря на то, что западные менеджеры относятся к микроменеджменту скептически и иногда используют это слово как ругательство, они признают его в качестве аварийной меры. Если они обнаруживают, что синергизм не наблюдается, то смело переходят к микроменеджменту. Например, микроменеджмент может применяться для управления весьма удаленными и разбросанными по всему миру подразделениями транснациональных корпораций.

Еще один показательный пример. Те из российских ученых, кто работал по грантам Американского фонда гражданских исследований и разработок, помнят, как тщательно выездные команды зарубежных инспекторов следили за прогрессом поддержанных работ, оперативно решали вопросы, навещали лаборатории. Вначале отечественные участники скептически отнеслись к назойливому микроменеджменту. Визитеры – участники комиссий получили обидное прозвище «сифогранты с дубинками» (персонажи романа Томаса Мора «Утопия», доброжелательные ученые-надсмотрщики, ведущие народ к счастью; вооружены дубинками).

Однако по мере продвижения проектов отношение наших участников к подобной опеке решительно изменилось, и теперь они выражают недовольство уже практикой менеджеров отечественных фондов и программ. Так, менеджеры наших крупнейших научных фондов пребывают в уверенности, что достаточно выделить деньги победителям – и процесс пойдет сам собой. Итог: зачастую в конце года в фонды поступают весьма бледненькие отчеты, многие проекты – на грани провала.

Потеря разнообразия

Еще один вид рисков изолированного сообщества состоит в том, что из-за борьбы за ограниченный ресурс (как одна из причин) в сообществе падает степень разнообразия элементов. Наиболее изученной является динамика биоразнообразия в замкнутых экосистемах. Потеря биоразнообразия ведет к потере живучести вида и экосистемы в целом. Биологи могут меня поправить, но появление одинаковости – это предвестник чего-то нехорошего. Ну, например, перед банкротством универсама можно наблюдать, что магазин еще работает, но полки уже сплошь заставлены – какими-то одинаковыми макаронами, например.

Интересно наблюдать, как потеря организационного разнообразия в научно-образовательной сфере принимает форму кластеризации. Эволюция российских научных организаций или вузов в последние 25 лет представляет череду укрупнений, слияний, поглощений. Непохожие в начале 90-х организации превратились в организации единого вида. Теперь имеем объединенные корпорации, суперуниверситеты или гигантские интегрированные научно-производственные структуры. Все они имеют серьезные проблемы развития даже при существенно уменьшившейся конкуренции.

Свежий пример: три авторитетные самостоятельные академические организации, Институт проблем информатики РАН, Институт системного анализа РАН и Вычислительный центр РАН объединяются в один Федеральный исследовательский центр. Естественно, что одна из трех организаций оказывается главной. О перспективах нового гиганта говорить рано, но история нашей науки в качестве позитивной выделяет противоположную тенденцию. А именно: в 1920–1960-х годах, когда на развитие науки и техники выделялись реальные ресурсы, институты не «слипались», а наоборот, «размножались почкованием».

Казалось бы, имеем два внешне непохожих процесса: развитие карликовости или гигантизма животных в изолированных популяциях и укрупнение НИИ и вузов в сообществе с затрудненным обменом на внешних границах. Оба процесса объединяет не только то, что и тем, и другим управляет борьба за ограниченные ресурсы. Для членов закрытых сообществ (как зверьков, так и институтов) важным фактором их необычных трансформаций является еще и неуязвимость для хищников-конкурентов, щелкающих зубами за пределами их уютного изолированного мирка.

К сожалению, часто дефицит ресурса возникает искусственно. Сначала организация административными мерами отсекается от международной кооперации, садится на госбюджет, становится беспомощной – и ее легко присоединить к чему угодно.

Научная деятельность в осажденной крепости

Вообще говоря, в осажденных крепостях научная мысль работает хорошо. Например, Архимед, находясь в осажденных Сиракузах, работал очень эффективно. Многие технические новинки, созданные в изолятах, хорошо известны. Это синтетический бензин, синтетический каучук, эрзац-кофе и т.д. Но в основном в этих случаях речь идет хотя и о весьма привлекательных вещицах, но, по большей части, имеются в виду мелкие «рацпредложения» и самодеятельные упражнения уровня научно-технического творчества молодежи. Эти достижения освещались в советское время в телепередаче «Это вы можете», в разделах «Маленькие хитрости» журнала «Наука и жизнь». Эти рубрики никогда не иссякали и вызывали интерес у нас и за рубежом. Посильная научно-техническая деятельность «малых форм» не требовала особой поддержки со стороны государства.

Ну а что делать, когда требуются крупные достижения? Тут не обойтись без массового привлечения научных и инженерных кадров, в том числе зарубежных. Опыт нулевых годов по созданию условий взаимовыгодного обмена с российской научно-технической диаспорой, по-видимому, не дал ожидаемого результата. Однако отчаиваться не следует. В истории государства были периоды, когда на образованных соотечественников-эмигрантов вообще рассчитывать не приходилось.

Есть полезный опыт СССР начала 1930-х годов. Тогда, в условиях отсутствия открытого рынка научных кадров, прибегли к прямому импорту квалифицированного персонала – не только ученых, но и инженеров, и квалифицированных рабочих. Парадокс: в условиях эмбарго, изоляции в различных областях ситуация в кадровой сфере напоминала международный проходной двор.

В СССР в начале 30-х годов прошлого века находилось примерно 30 тыс. специалистов и рабочих из индустриальных стран Запада (вместе с членами семей – 40–50 тыс.), что дало несомненный эффект. Так, в результате импорта людей удалось снизить импорт чувствительных компонентов и технологий. Страна почти прекратила ввоз сельхозмашин и тракторов, импорт хлопка. Затраты на приобретение черных металлов фантастически сократились – с 1,4 млрд руб. в первой пятилетке до 90 млн руб. к концу 30-х.

Вот тут и расцвел микроменеджмент во всей красе. Поставить огромному коллективу иностранных специалистов четкие задания и цели, построить жилье, создать условия для многолетнего проживания и успешной деятельности – это гигантская работа, требующая квалификации от принимающей стороны.

И в дальнейшем в чувствительных областях ставка делалась на прямой импорт специалистов и подключение их к задачам государственной важности. Так, успешный атомный проект был отмечен Сталинскими премиями, которые наряду с советскими участниками получили специалисты, вывезенные из Германии. Премии получили, в частности, Манфред фон Арденне (1947, 1953), Гайнц Барвих (1951), Гюнтер Вирц (1949, 1951), Густав Герц (1951), Герард Егер (1953), Рейнгольд Рейхман (1951), Николаус Риль (1949), Герберт Тиме (1949, 1951), Петер Тиссен (1951, 1956), Гейнц Фройлих (1953), Людвиг Циль (1951), Вернер Шютце (1949).

И в этом случае важную роль сыграл советский микроменеджмент. Нужно было найти немецких ученых по конкретным специальностям, организовать им условия для работы в СССР, интегрировать в подразделения атомного проекта. Это была штучная, ручная, очень ответственная работа.

Массовое использование зарубежных носителей передовых технологий при полном и квалифицированном сопровождении работ применялось в России еще в XV веке. Иван III вначале привлек Аристотеля Фиораванти для строительства Успенского собора в Кремле, а затем запустил грандиозный 30-летний проект строительства кремлевских стен и башен в исполнении большой русско-итальянской команды под руководством Антона Фрязина, Марко Фрязина, Алевиза Фрязина Старого, Пьетро Антонио Солари и других специалистов.

Вход в изолированное сообщество всегда открыт. С выходом бывают сложности. Фото Андрея Ваганова

Тупики электроники

Высочайшая цена управленческих решений в закрытом сообществе хорошо прослеживается в истории противостояния СССР и США в области «небытовой» электроники в 1940–1980-е годы. Эта история описана, в частности, в воспоминаниях ученых и инженеров. Путем большого напряжения сил упорядоченная среда развития в этой сфере в Советском Союзе продержалась несколько десятилетий. Путь США, как более открытой системы, и СССР, как более закрытой, – были непохожи друг на друга, но критические вехи обе страны преодолевали одновременно.

Импульсы упорядочения сферы электронной промышленности в СССР напоминали энергичные пинки. Постановление 1943 года Государственного комитета обороны СССР «О радиолокации» было принято под впечатлением от успехов оснащенной радарами английской системы ПВО. В начале 1960-х годов потребовалось новое усилие. К этому времени был исчерпан потенциал развития электроники на основе дискретных элементов. Постановление ЦК КПСС и Совета министров СССР «О микроэлектронике» 1962 года обеспечило новый рывок развития электроники, включая старт Зеленоградского проекта и размещение больших производственных мощностей по всей стране. В этом же году одновременно в СССР и США началось серийное производство интегральных схем. Управленческие «пинки» были не голословные – задачи ставились конкретные, меры принимались комплексные, щедрое финансирование сопровождалось пунктуальным контролем за расходованием ресурсов всех видов.

К середине 70-х потребовалось перевооружение устаревших мощностей, но из-за подготовки к Олимпиаде денег не хватило. Соответствующее постановление было в 1978 году подготовлено, но не подписано. Отставание отрасли усилилось, когда в СССР перешли к копированию американских разработок в ущерб продвижению своих собственных. Сошлюсь на воспоминания одного из видных разработчиков отечественной микроэлектроники – Виталия Ивановича Стафеева.

«Проблемы усугубились, когда МЭП и оборонный отдел ЦК поставили на первый план воспроизведение выпускаемых в США изделий, – пишет Стафеев. – «Приобретайте, подробно анализируйте, в том числе структуру приборов послойно, и воспроизводите. Если американцы каких-либо изделий не производят, значит, они неперспективны и разрабатывать их не следует». Новые оригинальные разработки сворачивались, если не было зарубежных аналогов. Такая политика приводила к постепенному запланированному отставанию. Естественно, сокращалась и потребность в работах и специалистах, напрямую не связанных с производством».

Потеря качества управления становилась все более явной. Так, отсутствие у нас в начале 70-х годов сведений о наличии американского аналога прибора зарядовой связи (ПЗС) привело к остановке отечественных разработок этого революционного прибора. Спешная работа была возобновлена через несколько лет, только после того, как американцы показали возможности этих приборов для систем распознавания и наведения. Известным примером тупикового решения был также отказ от развития вычислительных машин семейства БЭСМ в пользу ЭВМ типа ЕС, представлявших копии устаревших машин IBM.

И, наконец, импортозамещение

Попытки сократить импорт или избавиться от него вообще не новы. Особенно активно и настойчиво борьба за достижение независимости от внешних поставок развернулась в начале 1930-х годов. На предприятиях создавались антиимпортные комиссии и бригады из рабочих и инженерно-технических работников. Они пересматривали импортные заявки, изыскивали возможность организовать производство изделий, заменяющих импортные.

Сегодня для выстраивания отношений с мировыми технологическими лидерами существуют два пути. «Чтобы преодолеть зависимость от импорта, нужно производить либо все, но для себя, либо не все, но для всех», – подчеркивает эксперт Артем Малков. Первый путь – закрытие внутреннего рынка и переориентация собственной промышленности (импортозамещение). Второй путь предполагает интеграцию в мировую систему разделения труда и ориентацию на рынки всех стран. К концу 90-х годов многие российские организации интуитивно нашли этот путь. Участие российских НИИ и вузов в цепочке международных разработок получило забавное, но запоминающееся название «контрактация».

Малков иллюстрирует обе стратегии историей создания электромобилей «Ё-мобиль» и Tesla. Tesla выбрала второй путь, создав сеть альянсов с мировыми производителями отдельных компонентов, узлов и систем, сама же сосредоточилась лишь на общей разработке автомобиля, его финальной сборке и построении сети сервиса. Разработчики «Ё-мобиля» выбрали путь создания всего «сам и сразу». Результат всем известен.

* * *

Слово «изоляция» становится в России модным термином. Однако неправильно понимать проблему изоляции нашего общества лишь как угрозу своим собственным поездкам за рубеж. Жизнь в изоляте тревожна многими рисками, к числу которых не относится исчезновение с полок гастрономов пармезана и некоторых других деликатесов. Главная опасность состоит в наличии и усилении хаотической эрозионной среды, которая препятствует созданию самоорганизующихся институтов развития. Ручное управление в разумных пределах в этой ситуации – не анекдотический образ, а один из адекватных инструментов. Цена управленческого решения в закрытых сообществах многократно выше, чем цена такого же решения в сообществах открытых. Второй вид рисков – угроза разнообразию элементов сообщества, кластеризация, раздувание однотипных структур и институтов.

Разговор о жизни в изолятах созрел вне всякой связи с недавними санкциями. Ограничения в общении России с внешним миром складывались в течение многих лет в разных сферах и на разных уровнях. Соответственно и опыт выживания и развития хорошо известен. Для человека, «обнаружившего себя» внутри изолята, или для управленца, имеющего дело с изолятом, важно не пугаться, а поставить диагноз и действовать по правилам, по большей части хорошо нам знакомым.